Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

14.07.2009

Во многих американских компаниях обслуживание клиентов вот-вот возведут в ранг религии. Если вы не предоставите своим клиентам самого лучшего сервиса, они понесут свои денежки кому-нибудь другому. Это азбучная истина.

Но есть разница между теми, кто действительно улучшает качество обслуживания, и теми, кто просто говорит об этом. «Многие фирмы ограничиваются плакатами и сувенирами, – говорит Карен Леланд, соучредитель Sterling Consulting Group и соавтор книги Customer Service for Dummies. – Они знают, что их клиенты недовольны обслуживанием, но не предпринимают никаких действий».

Однако встречается и другая крайность: руководители выдумывают «впечатляющие» решения, в которых нет ничего, кроме скорости. «Если фирмы не осознают меру своей готовности, они склонны браться за то, что им не по зубам»,— считает Рон Розенберг, гуру в сфере обслуживания клиентов и основатель сайта по защите потребителей Drive-You-Nuts.com. Другими словами, внедряя серьезные, но необходимые перемены, временами приходится идти по лезвию бритвы. Но, если вы все сделаете правильно, то убережете вашу компанию от катастрофы.

Вот истории трех фирм, сумевших создать программы обслуживания клиентов, которые действительно заработали. Первую компанию грамотная организация сервиса спасла от разорения и позволила бороться на равных с лидерами индустрии. Во второй компании необходимость пересмотра принципов обслуживания стала очевидной, когда управляющие заметили, что их база данных не дает верной картины. Чтобы узнать правду, пришлось проверить все показатели и исправить ошибки. Для третьей компании безукоризненное обслуживание стало единственным способом остаться на плаву и избежать поглощения более крупными и сильными игроками.

Во всех этих компаниях пересмотр принципов обслуживания клиентов улучшил финансовые результаты. «Фирмы привыкли говорить: «Докажите, что качество сервиса влияет на прибыль», – считает Карен Леланд. – Теперь они уже не просят об этом, понимая, что между здоровьем бизнеса и предлагаемым обслуживанием существует реальная связь».

На краю пропасти

Несколько лет назад телефонный гигант Qwest Communications испытывал серьезные проблемы, которые были прямым следствием низкого качества обслуживания клиентов. Qwest Communications слилась с U. S. West (тоже из Денвера), и трудности, возникшие при объединении клиентских баз и унификации корпоративных культур вкупе с резким падением курса акций, заставили людей перешептываться о возможности банкротства. За низкие стандарты обслуживания компанию даже исключили из Better Business Bureau (общественная организация, служащая посредником между бизнесом и потребителями)а это не малое достижение!

Поэтому когда в 2002 году новое руководство Qwest Communications во главе с CEO Диком Нотебертом оценило ситуацию, стало ясно, что единственный путь к спасениюв повышении уровня сервиса. Если бы клиенты и дальше продолжили покидать компанию такими темпами, то очень скоро у нее не осталось бы ни одного. «Мы постоянно подводили людей, и это вызывало у них настоящий гнев, – говорит Рене Карсон, директор по маркетингу Qwest Communications. – Нам нужно было возродить традиции обслуживания и сконцентрироваться на клиентах, а не только на продукте».

Карсон возглавляет Customer Transaction Survey, подразделение внутренних опросов, которое каждый месяц анализирует по 20 тысяч анкет. В ноябре 2002 года она приняла участие в разработке программы «Дух обслуживания» (Spirit of Service). В прежние времена основное внимание уделяли технологиям. Теперь новый тренинг переориентировал сотрудников на удовлетворение клиентов. В Qwest Communications занялись совершенствованием системы доставки и планирования цен. Колл-центры компании начали работать по «правилу одного звонка»: любая проблема клиента должна быть решена всего одним телефонным звонком. Qwest Communications даже выделила целую команду для изучения комментариев тех клиентов, которые оценивали качество сервиса как «посредственное» или «плохое». Ее задача состояла в том, чтобы выяснить причины недовольства.

В начале 2003 года, сразу после запуска реформ, менее 60% клиентов оценивали качество сервиса как «прекрасное» или «очень хорошее». Но как только программа по настоящему заработала, процент отзывов «прекрасно» и «очень хорошо» приблизился к 75. Скачок составил почти 20%! Следующая цель компания, прежде казавшаяся невообразимой, – 85%. Мичиганский университет в своем ежегодном обзоре American Customer Satisfaction Index Survey (Индекс удовлетворенности американских покупателей) подтвердил эти показатели. Согласно данным исследования, суммарный индекс Qwest Communications за один год вырос на пять процентных пунктов – это лучший результат по отрасли. Пока компания не превзошла таких конкурентов, как Verizon или BellSouth, но «статистическая ничья» достигнута: качество сервиса не считается больше слабым звеном, как это было раньше. «Очень приятно, что наши усилия не прошли даром,— говорит Карсон. – В то время как вся индустрия катится вниз, положение нашей компании улучшилось».

По словам пресс-секретаря Qwest Communications Билла Майерса, компания перестала терять клиентов, что прежде ставило под угрозу ее существование. Разговоры о банкротстве также остались в прошлом. Если вы тоже хотите произвести революцию в культуре компании, Карсон предлагает такой совет: включите надбавки за отличное обслуживание непосредственно в компенсационный пакет каждого сотрудника. Цифры, приводимые Customer Transaction Survey, – не просто статистика. Они стали частью бонусного плана, по которому каждый работник Qwest Communications (а не только высшее руководство, как часто бывает) выиграет в финансовом отношении, если компания достигнет своих целей.

О пользе сомнений

Одна фирма решила пересмотреть принципы обслуживания по неожиданной причине: индекс удовлетворенности ее клиентов был слишком высок. Руководство не поверило цифрам и благодаря этому спасло компанию от упадка, значительно улучшив качество сервиса.

Oakwood Worldwide предлагает американским компаниям размещение в полностью обустроенных помещениях (corporate housing). Доход компании – более 300 миллионов долларов – больше, чем у 10 главнейших конкурентов, вместе взятых, а база данных по обслуживанию клиентов собиралась веками. Однако методы сбора информации были старомодными: анкеты, которые часто можно найти в отелях, или опросы по телефону, печально известные своей недостоверностью. Ведь люди совсем не склонны язвительно отвечать тому, кто вежливо спрашивает их мнение.

Итак, основатель и глава Oakwood (это частная фирма) Говард Руби придирчиво изучил цифры (средний рейтинг – 4,6 из 5) и нашел их сомнительными. Он сразу же вызвал Блейка Инграма, вице-президента по стратегическому снабжению. Последний пришел в компанию совсем недавно, и его зарплата пока не зависела от результатов оценки качества сервиса. «Он выбрал меня, чтобы проанализировать ситуацию и выяснить, нужны ли перемены», – вспоминает Инграм.

Новое исследование назвали The Pulse («Пульс»). Совместно с исследовательской фирмой Market Metrix, Калифорния, была разработана online-анкета из 35 вопросов. Ее целью было выяснить, отвечает ли Oakwood ожиданиям клиентов или превосходит их. Формат online располагал к предельно честным ответам. В распоряжение The Pulse поступили 4,5 тысячи заполненных анкет.

Предчувствия Руби оправдались. Результаты были не столь впечатляющи, как раньше. Около 75% гостей были удовлетворены качеством обслуживания. Но неприятной неожиданностью была высокая доля (18%) клиентов, столкнувшихся с проблемами при въезде, такими как царапины на мебели или низкое качество домашней утвари. Теперь, по словам Инграма, компания выяснила, что шло не так и как это исправить, прежде чем недостатки отрицательно скажутся на уровне продаж и рыночной позиции. Уже через несколько месяцев количество довольных клиентов превысило 80%, а доля гостей, испытавших проблемы при въезде, понизилось до 12%. Все это в прошлом году помогло подхлестнуть рост с 15% до 20%.

Кроме того, в 2003 году компания внедрила «Стандарты обслуживания мирового класса» (World Class Service Standards), в основе которых – принципы обслуживания клиентов, распространенные в Азии. Сотрудников Oakwood по всему миру стали обучать в соответствии с этими новыми стандартами.

Один пример – «правило 5-25»: гостя, находящегося на расстоянии до 5 шагов, сотрудник должен приветствовать словесно, а до 25 шагов – жестом. Такая унификация стандартов особенно важна в области B2B. Oakwood часто заключает контракты с компаниями, а не физическими лицами, поэтому отсутствие единообразных подходов вредит бизнесу. «Компании хотят последовательности в обслуживании, – говорит Инграм. – В Сайгоне или Арканзасе – не важно».

Сражение с голиафами

В банковской индустрии большие компании сражаются сейчас с еще более крупными. Финансовые гиганты, такие как Citibank, входящий в Citigroup Inc., или его конкурент Bank of America, с 80-х годов осваивают все новые сферы (страховка, инвестиции) и сейчас доминируют на рынке.

Для небольших местных банков обслуживание клиентов не просто модное словечко. Качественный сервис стал для них вопросом выживания, ведь им приходится конкурировать с великанами. Это проблема, с которой столкнулся Дэвид Артс, CEO банка Labe, состоящего из двух филиалов и главного офиса в Чикаго. В 1905 году чешские эмигранты основали скромное предприятие, а к 1993 году сумма совокупных активов Labe составила «целых» 65 миллионов долларов. Артс шутит, что для некоторых конкурентов это ошибка округления.

Чтобы как-то удержать клиентов, Labe нужно было найти способ выделиться на рынке. В 2003 году банк начал создавать новую концепцию бренда. Руководство пришло к выводу, что Labe не сможет состязаться при помощи традиционного оружия банкиров: самых высоких ставок по накопительным счетам или самых низких комиссионных сборов. Было решено сфокусироваться на качестве обслуживания клиентов. Совместно с рекламным агентством Brandtrust из Чикаго был разработан новый лозунг: «Банк, каким он должен быть» (The Way a Bank Should Be). Все это стало результатом двухлетнего исследования на тему того, как Labe может улучшить обслуживание клиентов, увеличить их число и, в перспективе, поднять доходы.

«Мы не раскрывали карты целых два года, так как нам было нужно не просто «родить» новый слоган, – говорит Артс, пришедший в банк в 1996 году. – Мы хотели, чтобы каждый сотрудник понял, что это целая культура и новый способ ведения бизнеса».

Данные собирали из различных источников. Ожидания клиентов анализировали самым тщательным образом. Специально нанятые «таинственные посетители» нанесли ряд визитов в филиалы банка и рассказали о своих впечатлениях от качества обслуживания. Специалисты Brandtrust опросили и самих служащих: какие сильные стороны они видят у банка и какие программы следует внедрить с учетом этих преимуществ.

По результатам исследования Labe создал кодекс «12 золотых правил сервиса» (Golden Rules of Service), которыми следует руководствоваться при обслуживании любого клиента. Только пара примеров. По крайней мере один раз в течение разговора называть клиента по имени и, если необходимо, персонально сопровождать его в другие подразделения. В банке учредили «вау-награды», которыми работников поощряют за выдающееся качество обслуживания. Последними победителями стали сотрудник, который в выходной день помог пожилой женщине установить домашнюю online-систему пополнения и контроля счета, и другие служащие, взявшие на себя закупку продовольствия для клиентов или поменявшие им шины на автомобиле. «Мы хотели заставить клиента вскричать «вау!», а не просто удовлетворить его требования, – говорит Вики Дрейер, вице-президент Labe по маркетингу. – Мы стремились превзойти ожидания людей и поэтому разработали план действий и установили жесткие сроки его выполнения».

Что же получила компания, снова уделив повышенное внимание сервису? Оборотные активы с 2001 года выросли на 40% и составили 400 миллионов долларов, а размер депозитов увеличился на 50%. «За последние несколько лет мы выросли больше, чем за предыдущие 90», – утверждает Артс. Крупные игроки поглотили множество местных банков, а Labe открывает третий филиал. Несмотря на то, что в сравнении с другими банками Labe все еще песчинка, он больше не боится конкурентов. «Когда крупный банк, такой как Washington Mutual или LaSalle, придет в нашу область, большинство клиентов будут нашими, – говорит Артс. – Большие банки быстрее раздражают людей. И клиенты всегда возвращаются к нам за качественным обслуживанием».


Александр Московкин

ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии