Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Отчет о Летней сессии Клуба финансовых директоров (День 2)

15.07.2010

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru.

Руководитель департамента внутреннего аудита группы компаний «Росводоканал» Яна Дерюгина выступила с докладом «Построение службы внутреннего аудита».

Проблемы, с которыми сталкивалась группа компаний «Росводоканал» до того, как была построена служба внутреннего аудита, характерны для многих крупных компаний, в которых система управления находится в стадии становления. А именно: отсутствие контрольных структур, непрозрачный уровень исполнительской дисциплины, сложные, непрозрачные бизнес-процессы и отсутствие системы внутренней регламентации.

Как рассказала Яна Дерюгина: «Принимая решения о создании службы внутреннего аудита, мы исходили из того, что ее роль в компании – не «карающий меч», а скорее мудрый советчик, который анализирует ситуацию и принимает участие в решениях».

Создание службы внутреннего аудита в Группе компаний «Росводоканал» происходило в несколько этапов. «Мы начали с того, что четко определили цели подразделения и согласовали наши представления о функции внутреннего аудита. Далее на основе поставленных целей мы сформировали конкретные функции и задачи подразделения внутреннего аудита. После этого мы разработали оптимальную структуру подразделения и его бюджет. Но самый важный этап – это качественная регламентация деятельности подразделения, что, несомненно, является одним из главных факторов успешного внедрения функции внутреннего аудита в компании. Что касается планирования и осуществления деятельности, то мы используем риск-ориентированный подход, который позволяет направлять ресурсы аудиторов в наиболее рисковые области, тем самым повышая эффективность контроля».

В результате создания службы внутреннего аудита регулярно стали проводится внутренние аудиторские проверки, включающие исследования всех субъектов и процессов группы компаний. А руководству стали предоставляться независимые и объективные мнения о надежности и эффективности систем, процессов, операций, а также даваться рекомендации по устранению выявленных недостатков, что способствовало совершенствованию деятельности группы.

Риск-менеджер SABMiller RUS Игорь Миронов рассказал о том, что такое риск-менеджмент, зачем он нужен компании и как сделать его эффективным. «Риск-менеджмент – это существенная часть любого бизнеса, так как прибыль (а во время финансового кризиса и само существование компании) напрямую зависит от способности управлять операционными, финансовыми и стратегическими рисками. Как мир не может быть черно-белым, так и бизнес не может не учитывать риски при принятии решения. Мы должны быть уверены, что внедряем динамичную практику управления рисками, которая идет в ногу с постоянно меняющейся бизнес-средой и постоянно приносит пользу компании. Основная цель – не только не «не вляпаться» в неприятности, но и сделать бизнес лучше».

Игорь Миронов выделил особую роль риск-менеджера, который не только отвечает за методологию и процесс внедрения риск-менеджмента, но и осуществляет контроль за соблюдением процедур и отчетности, а также обучает риск-координаторов и владельцев рисков. «Что касается генерального директора, то он несет общую ответственность, а также утверждает величину показателя неприемлемости риска после того, как команда риск-менеджмента оценивает все идентифицированные угрозы. Владельцы рисков отвечают за идентификацию и оценку рисков, управление рисками и выполнение контрольных процедур, а служба внутреннего аудита проверяет функционирование системы риск-менеджмента и прослеживает, как внедряются мероприятия по уменьшению рисков в компании», - считает Игорь.

Для каждого финансового года определяется свой показатель неприемлемого риска. Для угроз, имеющих более высокие показатели риска, устанавливаются контрольные действия, уменьшающие данный риск. В целом, контрольные мероприятия, интегрированные в систему планирования бюджета и управления деятельностью, способствуют повышению устойчивости организации, уменьшению потерь, улучшению эффективности работы в чрезвычайной ситуации и управляемости в кризисной ситуации, а также увеличивают доверие к компании со стороны акционеров и других заинтересованных сторон.

Выступая с докладом «Составление достоверных бюджетов: опыт практика», исполнительный вице-президент по экономике и финансами «Промстрой Груп» Кирилл Поляков отметил ключевые факторы, необходимые для составления достоверного бюджета и эффективности предприятия, среди которых назвал четкие и контролепригодные процедуры, соответствующую квалификацию задействованного персонала, вовлеченность в работу проектных менеджеров. Для оперативного управления, по мнению Полякова, необходимо, чтобы все процессы, процедуры и решения (в том числе и дочерних компаний) были документированы и основывались на внутренних нормативных документах (политика, положения, регламенты). Регламентированы должны быть также и действия комитетов (комитет по оперативным вопросам, платежный и технический комитеты. Все это способствует успешной реализации проектов, уменьшению рисков, увеличению платежеспособности и повышению эффективности деятельности предприятия в целом.

Поляков также рассмотрел такие аспекты, как управление ликвидностью и эффективностью, основные принципы бюджетирования, процессную схема формирования и утверждения бюджета и автоматизация, а также рассказал об эволюции бюджетного процесса в «Промстрой Груп».

«До 2007 года бюджетный процесс представлял собой планирование по удельным весам статей. Затем началось внедрение бюджетного процесса: бюджетирование по проектам, финансовая структура, автоматизация бюджетирования и факта. В 2009 году мы привели все мероприятия к единому графику формирования бюджетов и отчетности, упростили формы, разработали систему мотивации на основе КПД, связанных с бюджетным пакетом (Выручка, Прибыль, ОДП), а вместо годового бюджета стали делать квартальный. В 2010 внедрили ПБУ2/2008, доработали модули Бюджетирование, Казначейство».

Не секрет, что составление отчетности по МСФО является большим преимуществом для компаний, которые стремятся повысить свою репутацию и вызвать доверие инвесторов. Диляра Басырова, начальник отдела консолидации отчетности компании «ЕвроХим», в докладе «Быстрое закрытие отчетности: что первично – технологии или методология» раскрыла наиболее существенные моменты, на которые стоит обратить внимание компаниям, планирующим составлять отчетность по МСФО.

«Прежде всего, необходимо определить для себя сроки составления отчетности. Большинство компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться, составляют ее ежегодно. Еще один из важнейших вопросов, который предстоит решить – какой способ выбрать: параллельный учет, трансформацию или максимальное сближение национального учета и МСФО. На мой взгляд, для производственной компании наиболее приемлемый способ – трансформация, поскольку нет острой необходимости в дополнительном персонале, как, например, при параллельном учете, а разработка методик потребуется только по операциям, которые по-разному отражаются в отчетностях. Также необходимо определить, будет ли готовиться отчетность своими силами (подготовка в головной компании; подготовка индивидуальной отчетности дочерними обществами и консолидация в головной компании; централизация учетных функций по всей группе) или за счет аутсорсинга (полного или частичного). Но в любом случае понадобится подбор квалифицированного персонала как минимум в головной компании, а также дополнительные расходы на обучение и тренинги. После того, как решение принято, необходимо прописать методику составления отчетности: создать единую учетную политику, корпоративный план счетов, регламент закрытия внутригрупповых операций и так далее. Но что жизненно важно во всем этом процессе - это четко скоординировать действия всех служб, так или иначе принимающих участие в подготовке отчетности по МСФО, и донести до них необходимость работы с аудиторами, которым впоследствии необходимо будет обеспечить понимание бизнеса и своевременно предоставить всю необходимую информацию», - говорит Диляра Басырова.

В результате недостаточной мотивации персонала и отсутствия лояльности со стороны руководства часто возникают такие проблемы, как низкая эффективность работы персонала или же высокая текучка кадров. А отсутствие единого подхода к системе вознаграждений и увязки системы поощрений с результатом деятельности компании приводит к усложнению администрирования, большому количеству ручных операций, долгому периоду согласования.

Как считает вице-президент по финансам Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп Людмила Смирнова: «Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять. До тех пор, пока что-то не измеряется, на это не обращают внимания. Именно по этой причине так популярны ключевые показатели эффективности (KPI) – финансовые и нефинансовые параметры или качественные/количественные показатели, которые отражают всю наиболее важную информацию для управления бизнесом и в численном выражении показывают, насколько результативно подразделение в самых важных для него процессах. Но построение системы KPI – это целый комплекс мероприятий, например система внутреннего контроля, система сбора и обработки данных, система мотивации персонала».

Выступая с докладом «KPI для сотрудников бэк-офиса: подводные камни внедрения», Людмила Смирнова описала основные функции KPI, критерии выбора эффективных KPI и последовательность их разработки, представила различные подходы к разработке КPI, алгоритм работы по выработке KPI, а также рассказала об элементах системы мотивации.

В результате внедрения системы КPI в Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп были выявлены проблемные области в работе организации, результаты деятельности отдельных руководителей и подразделений подверглись более четкому контролю и измерению, а цели и задачи различных подразделений были приведены в соответствие с целями и задачами организации.

В заключение конференции состоялось ток-шоу на тему «Роль CFO в разработке корпоративной системы мотивации», в рамках которого выступили финансовый директор компании «Белый ветер Цифровой» Данила Васкевич, финансовый директор компании Tchibo CIS Максим Тарасенко и заместитель финансового директора компании «Данвита» Елена Кудоярова. Доклады вызывали живое обсуждение собравшихся, отчет о ток-шоу как всегда будет опубликован отдельным материалом.

Елена Полетаева 

Отчет о первом дне Летней сессии КФД

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru.

Некоторые отзывы делегатов Летней сессии

Елена Панимасова, заместитель генерального директора по экономике, «Стройнефтегаз Альянс»:

«Хороший подбор выступающих. Ценный практический опыт».

Наталия Гороховская, финансовый директор, «Сибирское здоровье»:

«Очень много идей для развития бизнеса и внедрения в работе».

Наталья Родненкова, начальник планово-экономического отдела, «ИД Родионова»:

«Все докладчики предоставили высококлассные презентации. Были обсуждены очень важные аспекты и "горячие" вопросы. Особенно радует хорошая организация каждой конференции».



Михаил Лукашевич

ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Материалы по теме:

Комментарии