Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Алексей Крылов, СИБУР: «Мы снизили средний уровень запасов на 50-80% в зависимости от предприятия»

Алексей Крылов, СИБУР: «Мы снизили средний уровень запасов на 50-80% в зависимости от предприятия» 13.09.2017

Алексей Крылов, главный эксперт в управлении запасами Функции обеспечения производства СИБУР и спикер конференции «Управление закупками и цепями поставок», поделился с CFO Russia опытом построения эффективной системы управления запасами сырья и материалов.

С чего вы начали построение системы управления запасами сырья и материалов?

Инициативы по внедрению системы управления запасами сырья и материалов (МТР) запускали в рамках масштабного корпоративного проекта по оптимизации рабочего капитала. Это позволило существенно повысить внимание менеджмента на различных уровнях к проблематике управления запасами как источника повышения операционной эффективности. Доля запасов МТР в рабочем капитале холдинга невелика, и составляла на момент внедрения порядка 15%. Однако специфика заключается в том, что наряду с кредиторской задолженностью запасы МТР формируют основной объем рабочего капитала предприятий. Это потребовало применения поэтапного подхода к реализации проекта. Всего в периметр проекта попало более 20-ти производственных площадок. Этапы внедрения были традиционные:

1) разработка методологии;

2) пилотное внедрение и получение первых результатов;

3) стандартизация и тиражирование (в 2 волны);

4) достижение целевого видения/подключение к системе новых предприятий.

В период с 2010 по 2016 год удалось пройти все этапы.

Проектная команда была сформирована из сотрудников предприятия, специально привлеченных работников на конкретные задачи с необходимой экспертизой и BCG. Привлечение консультантов к таким проектам вижу обоснованным — дополнительная экспертиза в части процессов и современных ИТ-решений и возможность апеллировать к мировым практикам на этапе проведения бенчмарков. В 2010–2011 годах проходила разработка целевого видения процесса непосредственно на трех самых крупных предприятиях «пилотного» этапа.

Ключевой этап — анализ и модификация сквозного бизнес-процесса от планирования потребности, закупки, хранения до освоения МТР и реализации неликвидов. Недостатки на каждой фазе приводили к необоснованному накоплению запасов. На этот аспект стоит обратить особое внимание, так как любые изолированные активности по управлению запасами без рассмотрения сквозного бизнес-процесса приведут только к краткосрочному эффекту. Для создания самоподдерживающейся системы управления запасами были переработаны и интегрированы в информационную систему предприятий бизнес-процессы заявочной кампании по закупкам МТР, планирования проектов поддержания основных фондов, учета стоимости рабочего капитала при планировании закупок. Конкретно в части запасов внедрено адресное хранение материалов на центральных складах, разработана универсальная методика категоризации запасов МТР с условиями оптимальности каждой категории и инструментами их управления, ускорен процесс ликвидации невостребованного имущества.

К 2016 году достигнуто целевое состояние системы управления запасами, которая поддерживается за счет следующих элементов:

  • четкая регламентация разработанных процессов (утверждение стандартов по предприятиям) и принципов работы с отклонениями;

  • оптимизация оргструктуры в соответствии с процессами;

  • установления каскадируемых и кроссфункциональных ключевых показателей эффективности в относительных величинах (оборачиваемость запасов, нормативы в процентах по уровню и образованию НВИ);

  • единая информационная система SAP ERP.

Какие методы управления категориями МТР использует СИБУР? Почему были выбраны именно они?

Категоризация запасов МТР в СИБУР проведена по принципу однородности по методу управления. На каждом производственном предприятии есть следующие категории материалов:

  • имеющие конкретные сроки закупки и использования с основным КПЭ оборачиваемость МТР, например, вспомогательное сырье на технологию;

  • не имеющих конкретных сроков использования с основным КПЭ достижение 100% наполнения по ограниченному перечню, например, аварийно-технический запас;

  • невостребованное и неликвидное имущество с основным КПЭ по снижению и недопущению образования.

В такой парадигме из общего пула запасов выделяются категории МТР, на которые будет направлено основное управленческое воздействие, обеспечивающее существенное высвобождение оборотного капитала. Для этого мы использовали классические методы:

  • факторный анализ динамики запасов по наиболее крупным позициям;

  • модели расчета страховых запасов сырья на основе анализа план-факта, аварийно-технического запаса на основе статистики отказов;

  • использования функционала информационных систем по автоматическому планированию закупок «по потребности» и «от остатка».

С какими сложностями вам пришлось столкнуться при построении системы управления запасами МТР?

Практически каждая инициатива по оптимизации запасов МТР столкнет интересы нескольких подразделений предприятий — заказчиков, закупщиков, финансовый блок. Важно обеспечить участие в проекте всех заинтересованных служб на паритетных началах, так как им пожинать плоды успешных (или неуспешных) изменений. Куратором проекта назначается непосредственно генеральный директор предприятия, или иной топ-менеджер предприятия имеющий необходимый вес для разрешения критичных вопросов.

Второй аспект связан с невозможностью получить быстрые результаты «здесь и сейчас». По итогам внедрения методологии на каждом предприятии разрабатывали систему отчетности и контроля исполнения мероприятий на ближайшие 1,5–2 года, требуемые на переход от проектного режима к линейной деятельности. В течение всего срока перехода к целевому видению осуществляется как локальная, так и централизованная поддержка от проектной команды. Если отпустить предприятие в «свободное плавание», то часть полученной в период проекта экспертизы будет утеряна в связи с более длительными сроками принятия изменений.

Третий аспект. Изменения в процессах и методологии должны найти отражение в информационных системах. Были случаи, когда при переходе от наследственных информационных систем к SAP ERP часть функционала была утеряна. На восстановление было потрачено несколько лет. В случае качественной интеграции подобные системы не позволяют участникам процесса существенно отклоняться от целевого видения. ИТ-вопросы должны быть всегда в фокусе внимания руководителя проекта.

Какой эффект получила Ваша компания, используя систему управления запасами МТР?

Проект по внедрению системы управления запасами МТР был высоко оценен в компании. Получены значительные количественные и качественные эффекты:

  • снижение среднего уровня запасов на 50–80% в зависимости от предприятия;

  • соответствующее сокращение складских площадей;

  • монетизация неликвидов;

  • снижение требуемых FTE на весь кроссфункциональный процесс;

  • радикальное улучшение качества взаимодействия между заинтересованными службами предприятия;

  • прозрачность отчетности и оценки КПЭ для менеджмента холдинга.

Задать свои вопросы Алексею и узнать больше об опыте СИБУР вы сможете на конференции «Управление закупками и цепями поставок», которая пройдет 12—13 октября 2017 года в Москве.

Ирина Экзархо


Комментарии