Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Екатерина Румянцева, Ростелеком: «Мы ежегодно повышаем нашу производительность на 25%»

Екатерина Румянцева, Ростелеком: «Мы ежегодно повышаем нашу производительность на 25%» 12.09.2017

Екатерина Румянцева, директор центра по работе с персоналом МФ ОЦО «Ростелеком» и спикер Пятнадцатой конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие. Фокус на управление персоналом», рассказала CFO Russia, как повысить эффективность HR-ОЦО.

Как давно в Центре по работе с персоналом «Ростелекома» сформирована нынешняя система оптимизации процессов? Каковы основные принципы ее формирования?

Вопрос оптимизации процессов был актуален с самого начала, с момента создания ОЦО в «Ростелекоме». Все стандартные фазы создания ОЦО были пройдены в довольно сжатые сроки, и сейчас мы активно развиваем культуру эффективности. Культура эффективности для нас — это когда каждый сотрудник сознательно меняет свои и смежные рабочие процессы, стараясь оптимизировать временные затраты, улучшить качество итогового продукта или услуги, а значит — фокусируется на повышении удовлетворенности клиента.

Наша культура эффективности базируется на 3 основных принципах:

Первый — регулярное и системное обучение навыкам оптимизации процессов.

В Центре по работе с персоналом «Ростелекома» создана многоуровневая система обучения, где каждый в зависимости от необходимой «глубины погружения» приобретает знания и навыки, полезные в работе.

Например, в 2016 году более трети сотрудников МФ ОЦО прошли очное обучение принципам и инструментам бережливого производства, для самостоятельного изучения был разработан и размещен в корпоративной системе дистанционного обучения соответствующий онлайн-курс. В этом году мы запустили новый формат обучения — бизнес-симуляцию. Это одна из самых эффективных образовательных технологий, которая позволяет участникам получать навыки, компетенции и практический опыт в процессе игрового обучения. Благодаря такому современному подходу к образованию нам удалось всего за год обучить более половины наших сотрудников, несмотря на большую географию филиала.

Второй принцип — возможность каждого сотрудника принять участие в процессе совершенствования работы.

Для вовлечения в процесс «непрерывных улучшений» большего числа сотрудников мы используем различные инструменты. Например, Портал Идей — общедоступный внутренний информационный ресурс, где каждый сотрудник может поделиться своими предложениями по улучшению работы с коллегами. На портале сотрудники компании размещают свои идеи, обсуждают инициативы друг друга, голосуют за наиболее актуальные, предлагают себя в качестве руководителя группы для внедрения, отслеживают статус реализации инициативы, обмениваются лучшими практиками и многое другое. Это универсальная площадка для обмена идеями и мнениями.

В 2017 году более 40% предложений по улучшению деятельности, размещенных на Портале Идей, поступили от сотрудников МФ ОЦО. 60% от общего количества реализованных в «Ростелекоме» идей — идеи МФ ОЦО. За 1 год функционирования Портала общий эффект от предложений наших сотрудников составил более 45 млн руб.

Второй инструмент — кружки качества. Они объединяют группу неравнодушных активных сотрудников филиала, которые на периодической основе (обычно 1–2 раза в месяц) собираются для обсуждения и разработки мероприятий по улучшению процессов в рамках своей текущей работы. Кружки качества организуются как по принципу смежного функционала, так и кросс-функциональные.

В основном предложения участников кружков качества касаются устранения «узких» мест в бизнес-процессах, исключения дублирующих операций, сокращения времени ожидания в процессах, прикладная автоматизация. Благодаря этому удается снизить трудоемкость операций и значительно сократить сроки, закрепленные в соглашении SLA. Предложения по созданию памяток, шаблонов, чек-листов позволяют минимизировать возможные ошибки, тем самым повышают качество предоставляемых услуг.

Также мы реализовываем проекты по оптимизации процессов — комплексные мероприятия, направленные на совершенствование ключевых бизнес-процессов. Руководители проектов проходят специализированное обучение методологии Lean Six Sigma. После обучения каждому участнику необходимо в течение 3–6 месяцев наряду со своей основной деятельностью на условиях частичной занятости реализовать проект по оптимизации процесса.

И третий принцип, на которой базируется наша культура эффективности — соблюдение баланса между стратегическими целями филиала и решением локальных проблем.

Очень важно, чтобы вся система оптимизации процессов была сбалансированной и помогала добиваться стратегических целей, а не выступала оптимизацией ради оптимизации. Мы очень четко объясняем это своим сотрудникам: «В первую очередь будут внедряться идеи и проекты, ориентированные на стратегические цели компании». Например, в зоне ответственности руководителей подразделений находятся вопросы выбора ключевых процессов для оптимизации и выделения ресурсов для совершенствования. Сотрудники в свою очередь выдвигают предложения по улучшению работы и принимают участие в проектах, инициированных руководством.

Как проходит оценка эффективности и поиск процессов, требующих оптимизации?

Информацию о процессах, требующих оптимизации, мы получаем из нескольких источников: регулярных опросов удовлетворенности клиентов, анализа выполнения SLA (соглашение об уровне сервиса), периодических совещаний с представителями бизнес-подразделений, анализа обращений клиентов в колл-центр и т. д. Существенный вклад в идентификацию процессов оптимизации вносит Портал Идей. Каждая идея, поступившая через этот ресурс, обязательно рассматривается экспертами — руководителями профильных подразделений. Часть идей трансформируется в самостоятельные проекты, кому-то предлагаем присоединиться к уже существующим, что-то рекомендуем реализовать локально.

Важный критерий для оценки перспективности идеи — ее экономическая эффективность. В первую очередь мы внедряем идеи с наибольшим эффектом. Среди прочих критериев — сроки реализации, риски, затраты на внедрение, влияние на удовлетворенность клиентов. В случае успешной реализации идеи авторы и участники внедрения получают поощрение.

Какова роль автоматизации в оптимизации процессов HR-ОЦО?

Мы ежегодно повышаем нашу производительность на 25%. Безусловно, автоматизация процессов — это мощный инструмент повышения эффективности. В первую очередь мы автоматизируем процессы с высокой долей затрат на трудовые ресурсы, где по-прежнему велик объем «ручных» операций. Также большое внимание уделяется оптимизации документооборота и ERP-систем.

Большое количество операций удается автоматизировать на местах благодаря развитой культуре работы с инициативными предложениями сотрудников, о которой я рассказывала ранее. Как правило, такая оптимизация касается создания шаблонов, форм, макросов в Excel и самостоятельной настройки веб-интерфейсов специализированного ПО.

Задать свои вопросы Екатерине и узнать больше об опыте МФ ОЦО «Ростелеком» вы сможете на пятнадцатой конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие. Фокус на управление персоналом», которая пройдет 21—22 сентября в Москве.

Ирина Экзархо


Комментарии