Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Готовьтесь к подъему: 10 вопросов для CFO

16.07.2009

Компании постепенно переходят от борьбы с кризисом к разработке планов, как извлечь максимум из грядущего экономического подъема. В этих условиях CFO должны сохранить концентрацию и не упустить благоприятный момент.

Кредитный кризис и его последствия для реальной экономики выдвинули финансовых директоров на переднюю линию – именно им пришлось взять на себя ответственность за проведение мероприятий, призванных спасти их компании во время рецессии. Однако теперь, когда вероятность благополучного исхода кажется уже очень высокой, задача CFO, тем не менее, может еще более усложниться. Даже те из них, чьи фирмы вышли из кризисных вод относительно сухими, не могут быть уверенными насчет того, как дальше будут развиваться события, а заемные средства по-прежнему остается труднодоступными. Денег и времени хватит лишь на несколько сравнительно крупных управленческих ходов, а каждую рыночную возможность сопровождают и новые риски.

Вот почему мнение финансового директора, его беспристрастный взгляд будет играть решающую роль при выборе путей развития компании – каковы будут затраты, выгоды и риски в том или ином случае. Ниже приведены 10 вопросов, которые должен задавать себе и своим коллегам каждый финансовый директор по мере «потепления» экономической ситуации.

1. Как будет происходить выход из рецессии? Даже если худшее уже позади – а мы в этом вовсе не уверены,— никто не знает, каким именно образом и с какой скоростью экономика будет выздоравливать. Может быть, восстановление займет короткий срок, год или полтора, а может быть — и все пять лет. Или даже произойдет откат к рецессии. В каждом из этих случаев перед компанией будут стоять абсолютно разные проблемы и задачи. Какова вероятность инфляции цен и зарплат, увеличения уровня безработицы, снижения интенсивности международной торговли или резких колебаний валютных курсов? Более того, поскольку в годы, предшествующие кризису, злоупотребление заемными средствами искусственно раздуло спрос и прибыльность, CFO должны помочь менеджерам разобраться, какой будет новая норма по завершении рецессии и какие цели нужно ставить с учетом новых реалий.

2. Не нужно ли провести еще более глубокие реформы? В условиях слабой экономики проще проводить непопулярные операционные изменения и сокращения: легче повлиять на поставщиков, регуляторы охотнее идут на уступки, сотрудники понимают необходимость перемен. При выходе из рецессии эти преимущества моментально испарятся. Финансовые директора должны побудить своих коллег проанализировать, какие еще реформы могут укрепить позиции компании с точки зрения затрат в среднесрочной перспективе.

3. Достаточно ли гибка ваша цепочка поставок? В 2008 году главный вопрос стоял так: что делать, если кризис окажется глубже, чем ожидается? В 2009 году стоит задуматься о том, что делать, если выздоровление будет скорым. Многие компании, сосредоточившие все свое внимание на издержках и оборотном капитале, не смогут отреагировать на резкое повышение спроса. Смогут ли они перестроиться, избежав роста расходов и снижения качества своих продуктов и услуг? Если ответ отрицательный, CFO должны понять, не перегнула ли их компания палку, оптимизируя свою цепочку поставок?

4. Есть ли у вас список потенциальных объектов поглощения? Пока этот кризис повторяет опыт предыдущих в одном: оценки рынков ценных бумаг восстанавливаются намного быстрее, чем экономика в целом. Если компании, планирующие приобретения, будут ждать явных признаков выздоровления, могут упустить момент и проиграть более решительным конкурентам.

5. Не стоит ли возобновить переговоры о партнерствах? В прошлом году многие компании заморозили обсуждение стратегических альянсов и совместных предприятий. Сейчас, если смысл этих партнерств все еще актуален, многие потенциальные партнеры будут более склонны завершить сделку. Более того, если фирма чувствует, что может выйти из кризиса, растеряв свои конкурентные преимущества, могут найти эффективный выход из ситуации, заключив партнерство с компанией, находящейся в сходном положении.

6. Готовы ли вы продолжать отказываться от слабых бизнесов? При портфельном планировании нет места сантиментам. Рецессия фундаментально преобразила многие отрасли, и сильные прежде бизнес-направления могут выйти из нее, лишившись своих конкурентных преимуществ. Не исключено, что от них лучше отказаться прямо сейчас, чем потратить весь период грядущего экономического подъема на их «ремонт». Когда у компаний освободятся денежные средства, появятся покупатели, исполняющие роль своего рода санитаров рынка – воспользуйтесь их предложением.

7. Располагаете ли вы финансовыми ресурсами, необходимыми для преодоления подъема? Рост требует капиталовложений. Компаниям может понадобится больше оборотных средств или дополнительное финансирование для разработки новых продуктов, построения каналов дистрибуции, проведения маркетинговых программ или приобретения новых бизнесов. Поскольку кредитных средств и инвестиционного капитала стало гораздо меньше, компания может испытать нехватку денег в самый неподходящий момент. Чтобы профинансировать рост, финансовые директора должны разработать план (включающий способы быстрого привлечения инвесторов, выпуск долговых обязательств и получения кредитов), и держать его наготове. CFO из тех стран, где изменчивость и неопределенность кризиса подорвала национальную валюту, должны понять, как экономический подъем отразится на возможностях привлечения капитала.

8. Воспользовались ли вы благоприятным моментом для поиска новых талантов и других ресурсов? Во время рецессии большинство компаний сосредоточилось на снижении издержек: сократили персонал, маркетинговые бюджеты, затраты на исследования и разработку продукта, а также капитальные расходы. Но все это теперь стоит намного меньше, чем на протяжении последнего десятилетия, и особенно это касается услуг финансовых специалистов. Анализ предыдущих кризисов показывает, что победителями из них выходили те, кто непропорционально увеличивал вложения в персонал, маркетинг, исследования, а также капитальные инвестиции именно в этот момент.

9. Провели ли вы анализ рисков, связанных с экономическим подъемом? Риск-менеджмент и сценарное планирование, как правило, более эффективны в отношении повседневных вопросов, нежели крупных сдвигов. Однако рост экономики может принести целый ряд структурных изменений, некоторые из которых сравнительно предсказуемы и которые повлекут за собой долгосрочные последствия. Насколько хорошо вы, к примеру, представляете, как повлияют на вашу компанию серьезные изменения курсов валют и цен на сырье? Готова ли ваша компания к масштабным колебаниям спроса, которые могут происходить и по мере восстановления экономики?

10. Убедителен ли ваш план восстановления для инвесторов? Множество компаний оказались совершенно не готовыми к экономическому упадку. У них не было ни четких планов общения с инвесторами, ни внятных ответов на трудные вопросы аналитиков. Плохо, если у вас не найдется и ответа на вопрос, как вы собираетесь наращивать обороты во время подъема.

От пары больших идей, воплощенных в жизнь, будет гораздо больше пользы, чем от десятка, застрявших на самом старте. Вдумчивый CFO должен спросить себя, какие ставки принесут наибольшую отдачу, а затем бросить все имеющееся время, капитал и ресурсы на реализацию этих целей.


Светлана Смольнякова

ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии