Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Валерий Никольский, Мосэнерго: «Безопасность — это не только прерогатива служб охраны труда»

Валерий Никольский, Мосэнерго: «Безопасность — это не только прерогатива служб охраны труда» 04.09.2017

Валерий Никольский, начальник управления промышленной безопасности, охраны труда и экологии в ПАО «Мосэнерго» и спикер одиннадцатой конференции «Корпоративные системы риск-менеджмента», поделился с CFO Russia опытом внедрения системы управления рисками по охране труда и пожарной безопасности.

Как давно в «Мосэнерго» внедрена система управления рисками по охране труда и пожарной безопасности?

ПАО «Мосэнерго» объединяет 15 электростанций установленной электрической мощностью 12,9 тыс. МВт и более 30 районных и квартальных тепловых станций (котельных). Установленная тепловая мощность «Мосэнерго» — 42,8 тыс. Гкал/ч и в компании работают более 8000 сотрудников. Разработка и внедрение системы управления рисками по охране труда и пожарной безопасности заняли 2 года: с 2012 по 2014 год.

На что вы посоветуете обратить особое внимание при инициации подобного проекта?

Проекты по вовлечению персонала компании в управление рисками, в том числе в области охраны труда и пожарной безопасности, по моему глубокому убеждению, имеет смысл начинать, только заручившись поддержкой руководителя компании (как минимум — руководителя ее производственного блока). Ведь внедрение проекта потребует выделения человеческих и финансовых ресурсов, а главное — времени. Важно определить заказчиков проекта и дальнейших пользователей, которых следует вовлекать в процесс на этапах планирования и реализации.

Необходимо также правильно сформировать проектную команду. В неё должны войти компетентные специалисты с практическим опытом по охране труда на производстве, которым лично небезразлично сохранение жизни и здоровья людей. Имея опыт расследования несчастных случаев и пожаров, они не понаслышке знают наиболее вероятные риски. В команде должен быть внешний или внутренний консультант, владеющий методикой управления рисками и управления проектами. А руководить командой должен лидер, имеющий достаточно полномочий в организации.

При внедрении проекта в крупной российской компании очень важно разработать качественный регламентирующий документ (приказ). В нем нужно обозначить распределение функционала и ответственности подразделений, принять устав и план-график проекта.

Также важную роль играет систематический мониторинг процесса со стороны высшего руководства как на этапе проекта, так и в ходе всего функционирования системы в дальнейшем. Важно, чтобы сотрудники видели заинтересованность руководства.

Необходимо до старта проекта определить требования к его результатам и разработать методический подход, который должен быть простым и эффективным, четко написанным и понятным каждому работнику. В нём должны быть продуманы возможные пути выделения материальных и человеческих ресурсов для планирования и устранения выявленных рисков в кратчайшие сроки. Желательно предварительно «обкатать» методику на небольшом пилотном участке, что позволит безболезненно перейти к развертыванию.

Каковы основные принципы функционирования системы управления рисками по охране труда и пожарной безопасности в вашей компании?

В ПАО «Мосэнерго» их несколько.

Первый — приверженность высшего руководства компании к постоянной работе по управлению рисками, выражающаяся в регулярном контроле результатов и помощи в устранении препятствий.

Второй принцип — системный процессный подход. Другими словами, процесс управления рисками задокументирован в виде стандарта предприятия и входит составной частью в систему управления охраной труда и пожарной безопасностью.

Третий принцип — вовлечение линейного руководителей и оперативного персонала производственных площадок в выявление и устранение рисков. Важно понимать, что безопасность — это не только прерогатива служб охраны труда. В каждом филиале создана самостоятельная автономная команда по управлению рисками, состоящая из производственников, имеющая в своём составе риск-менеджера, и возглавляемая руководителем филиала. Все выявляемые риски ранжируются, визуализируются и вносятся в «дорожные карты» с назначением ответственных владельцев рисков и должностных лиц, ответственных за их устранение.

Четвертый принцип — постоянное совершенствование. Он заключается в том, что, несмотря на ранее выявленные и устраненные риски, продолжается работа команды по выявлению и устранению новых рисков. Служба охраны труда оказывает методическую поддержку и обеспечивает независимый контроль качества работы команд филиалов путем ежеквартальных аудитов. Результаты учитываются при оценке ключевого показателя эффективности руководителей и персонала филиалов в области безопасности.

И наконец, ежегодно в рамках корпоративного праздника День энергетика мы проводим Церемонию награждения лучшей команды по управлению рисками.

С какими сложностями вы сталкивались при формировании системы управления рисками по охране труда и пожарной безопасности?

В самом начале проекта были сложности технического характера: находить риск, верно его квалифицировать, сфотографировать, правильно оформить, предложить меры по его устранению назначить ответственных лиц и т. п. С этими сложностями позволяет справиться практика, после 4–5 «выходов в поле» процесс сам собой доводится до автоматизма.

Сложнее всего было переменить устоявшийся годами традиционный подход, что за безопасность персонала в производственном филиале отвечает специалист по охране труда, а производственники отвечают за план. Эта проблема решалась и решается до сих пор в соответствии с принципами, изложенными в предыдущем вопросе.

Непросто было заинтересовать линейных руководителей. Очень часто приходилось слышать слова «производство на первом месте». Однако поддержка руководства, последовательные объяснения, обучение, наглядность результатов и, самое главное, реальное устранение выявленных рисков (приварили поручни на лестнице, восстановили площадки обслуживания задвижек, обновили разбитое напольное покрытие) позволили создать заинтересованность в реализации и результатах.

На начальном этапе руководителями процесса — риск-менеджерами в филиалах — назначались работники, часто не обладающие достаточным административным ресурсом. Такой подход снижал статус процесса, а также степень вовлечения различных категорий работников в процесс выявления и устранения рисков. Работник оставался без поддержки коллег, и процесс затормаживался. В дальнейшем были внесены изменения в стандарт организации в части назначения риск-менеджера из числа руководителей филиалов (должность не ниже руководителя дивизиона), что дало положительный эффект по активизации процесса.

Также очень важно прописать цепочку получения финансирования на устранение рисков, ведь очень часто тяжелая процедура согласования тормозит многие инициативы. Возникали сложности с рисками, которые невозможно было устранить силами ремонтного персонала филиалов. Сложившая ситуация провоцировала замалчивание проблем со стороны владельцев рисков. Для искоренения подобного подхода руководством компании было принято решение о включении подобных рисков в ремонтную программу, а рисков, требующих серьёзных финансовых затрат — в инвестиционную программу.

Какой эффект получила ваша компания от внедрения системы управления рисками по охране труда и пожарной безопасности?

По результатам проекта мы добились вовлечения линейных руководителей и специалистов филиалов в работу по охране труда, что в будущем позволило внедрить намного более сложный проект по развитию культуры безопасного поведения персонала.

Десятки тысяч опасных условий на рабочих местах были выявлены и устранены самими трудовыми коллективами. Удалось значительно улучшить ситуацию с недостатком освещения в помещениях, модернизировать площадки обслуживания оборудования. Пути прохода персонала стали безопаснее, опасные зоны обозначены — все оборудование, в том числе вспомогательное и арматура различных типов, теперь имеет обозначение, что сводит к минимуму ошибку персонала при оперативных переключениях или подготовке рабочих мест к ремонтным работам. Эта работа намного снизила вероятность возникновения пожаров и несчастных случаев на производстве.

Повысилась надежность работы оборудования, снизилось количество инцидентов (если рабочее место освещено, лучше выявляются дефекты, качественней обходы и т. п.)

Вне всякого сомнения, повысилась культура производства и отношение каждого работника к порядку на своем объекте и, соответственно, собственной безопасности.

Повысилась удовлетворенность работников компании работой руководства по обеспечению их безопасности.

Результаты проекта формируют положительный имидж компании при посещении площадок «Мосэнерго» сторонними организациями и надзорными органами. Также благодаря реализации проекта снизилась вероятность штрафов надзорных органов, сокращения числа выявляемых в ходе проверок замечаний в части содержания оборудования и территории.

Работа по внедрению проекта в филиалах «Мосэнерго» позволила выявить сотрудников, неравнодушных к делу обеспечения безопасности людей, обладающих сильными лидерскими качествами. Они участвуют в разработке и внедрении проекта «Культура безопасного поведения персонала» и других важных для компании проектов, преподают в Корпоративной школе безопасности.

Задать свои вопросы Валерию и узнать больше об опыте ПАО «Мосэнерго» вы сможете на одиннадцатой конференции «Корпоративные системы риск-менеджмента», которая пройдет 6 октября 2017 года в Москве.

Ирина Экзархо



Комментарии