Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Автоматизация бюджетного процесса и консолидации отчетности на базе CPM-технологии

24.07.2009

Алексей Фатьянов, начальник отдела департамента экономики и финансов УК «ЭСТАР»

Владимир Карасев, заместитель директора департамента информационных технологий по автоматизации бизнес-процессов УК «ЭСТАР»

Металлургический холдинг «ЭСТАР» относится к числу относительно молодых промышленных групп – управляющая компания создана в июле 2005 года, и к сегодняшнему дню объединяет более пятидесяти предприятий. С момента создания и до недавнего времени развитие бизнеса шло по экспансивной модели: к холдингу присоединялись как российские, так и зарубежные активы, и основное внимание управленцы «ЭСТАР» уделяли развитию производства и соответствующей инфраструктуры сбыта. Однако чем более активным был рост, тем очевиднее становились недостатки учетной модели, действующей в холдинге. Проблемы, с которыми мы столкнулись, можно считать традиционными для бурно развивающегося бизнеса: некоторые заводы, входящие в «ЭСТАР», использовали для учета основной деятельности «1С:УПП», другие работали с западными продуктами класса ERP, третьи вели учет в Excel. При этом не было автоматизированного решения, подходящего для нужд управляющей компании — консолидированная бюджетная отчетность в разрезе месяца готовилась в Excel, и ее составление занимало от двух до трех недель.

Большая часть этого времени у специалистов департамента экономики уходила на обработку отчетов с мест и их сведение в единую картину. Финансисты УК работали в большей степени как операторы, нежели аналитики, и нашей основной целью было поменять пропорцию на обратную: меньшую часть времени тратить на рутинные операции, большую – на анализ финансового состояния холдинга. К тому же мы понимали, что холдинг будет расширяться и дальше, и с появлением новых предприятий трудоемкость составления бюджетной отчетности продолжит возрастать.

Выбор решения и формирование проектной группы

Поскольку требовалось автоматизировать учет в минимальный срок, то с классом будущей информационной системы определились практически сразу: выбор пал на CPM-решениев силу того, что продукты категории CPM годятся для быстрого развертывания и в то же время позволяют сформировать детальное видение сложно устроенного бизнеса. Что касается выбора программной платформы, то здесь мы ориентировались на три основных фактора.

Во-первых, стоимость внедрения и совокупная стоимость владения системой должна была уложиться в небольшой бюджет.

Во-вторых, для компании критически важна независимость от ИТ-партнера. Дело в том, что локальные учетные решения на большинстве наших заводов – это настолько кастомизированные «коробочные» версии, что обеспечить их качественную поддержку могут только разработчики, принимавшие непосредственное участие в проектах. В моей практике уже бывали случаи, когда компания-заказчик зависела от интегратора, и даже небольшое изменение в системе становилось дополнительной строкой в ее расходах. В итоге появлялась возможность манипуляций. В УК «ЭСТАР» мы хотели избежать такой зависимости и получить систему, которую после внедрения можно поддерживать и настраивать собственными силами, пользуясь услугами ИТ-партнера только в исключительных ситуациях.

И, наконец, в-третьих, новое решение должно было обладать интерфейсом, привычным для пользователей в регионах. Это означало, что формат заполнения отчетных форм и их отображения должен быть максимально приближен к Excel. Кроме того, бюджетная модель, работавшая в Excel, доказала свою эффективность и прозрачность, и финансисты не собирались отказываться от ключевых принципов учета.

В итоге управленцы холдинга, и в первую очередь – руководство департамента экономики, решили остановиться на системе «1С:Консолидация». Она отвечала всем этим требованиям, однако был один нюанс – продукт тогда только вышел, и опыта внедрений в металлургических компаниях тогда не существовало. Однако у интегратора «МКСКОМ», выигравшего тендер на разработку системы, уже имелся опыт автоматизации бюджетного процесса на базе этой системы в холдинге «Синергия». И хотя отраслевая специализация наших групп различна, масштабы бизнеса, степень диверсифицированности и даже организационная структура у них схожи. Чтобы дополнительно подстраховаться, мы долгое время параллельно вели учет в Excel и в «1С:Консолидации» — компания в любой момент могла вернуться к тому, с чего начинала.

Еще одним аргументом в пользу нашего выбора стало то, что многие предприятия холдинга к началу проекта использовали для отдельных видов учета программы 1С. Поэтому возможность так называемой бесшовной интеграции относилась к плюсам продукта.

В проектную группу со стороны заказчика вошли представители департамента экономики, департамента методологии (отвечает за бухучет и учетную политику), ИТ-департамента – всего шесть человек. Надо сказать, что командный подход в «ЭСТАР» доминирует над административным, что заметно уменьшило влияние бюрократических факторов: утверждение необходимых документов проходило оперативно и без лишних согласований.

По единым правилам

Основным недостатком бюджетного учета в Excel было отсутствие единых правил, которых придерживались бы все предприятия, входящие в «ЭСТАР». Первая проблема, с которой столкнулась проектная группа, характерна для многих территориально распределенных холдингов – каждое предприятие пользуется своими номенклатурными справочниками, поэтому одна товарная позиция может дублироваться под разными названиями, и наоборот: одно и то же обозначение иногда применяется для разных позиций. Поскольку номенклатура товаров в «ЭСТАР» измеряется сотнями тысяч наименований, несогласованность справочников часто приводила к ошибкам в итоговой отчетности. Таким образом разработка единого номенклатурного справочника была одной из важнейших задач, за выполнение которой мы взялись с самого начала. Эта работа до сих пор еще не завершена, однако в ходе внедрения нам удалось полностью унифицировать справочники по контрагентам и статьям затрат – с ними работают все предприятия «ЭСТАР».

Следующим шагом стало наведение порядка в формах отчетности. Формализованная учетная политика существовала и при использовании Excel, но эти правила на деле не соблюдались, поскольку не были жестко интегрированы в систему учета. При составлении отчетов в Excel предприятия часто руководствовались своими собственными предпочтениями: корректировали по своему усмотрению список бюджетных статей, не предоставляли всей необходимой аналитики, использовали разные шрифты и способы выделения. В результате финансистам управляющей компании приходилось иметь дело с несопоставимыми данными, отправлять полученные отчеты на доработку или самостоятельно приводить разнородную информацию к общему виду. Внедрив решение «1С:Консолидация», холдинг избавился от таких разночтений. Система жестко регламентирует форму составления отчетов, и если в документе некорректно заполнены или пропущены обязательные аналитики, такой отчет не проходит автоматические проверки.

В CPM-cистеме удалось реализовать и принцип единого хранения данных. Вся информация поступает в централизованную базу, а не распределяется по многочисленным локальным источникам. Если раньше проанализировать разрозненные данные в исторической динамике представлялось невозможным, то теперь удается корректно сравнить накопленную статистику одного периода с цифрами другого. Кроме того, в базе отчетность консолидируется по широкому набору показателей, а каждый департамент выбирает ту настройку финансового периметра, которая нужна для составления специализированных отчетов.

В Excel разработать такую гибкую модель доступа для каждой службы невозможно. Как следствие, предприятие А или департамент B владел информацией, выходящей за рамки их компетенций. В частности, в общем доступе находилась значительная часть сведений о внутригрупповых операциях. Сейчас, при работе в системе, каждая дочерняя компания располагает данными только по своим контрагентам внутри группы, а все «избыточные» показатели ей не доступны. В то же время департамент экономики в управляющей компании имеет доступ к любому уровню сверки ВГО: в разрезе встречных оборотов между отдельными заводами, зависимыми компаниями и субхолдингами.

Интересы пользователей

Основным заказчиком внедрения выступил департамент экономики и финансов. Для него важны операционные бюджеты по отдельным компаниям, входящим в «ЭСТАР», а также три мастер-бюджета: БДДС, бюджет доходов и расходов и аналитический баланс. Но практически каждая служба холдинга при помощи системы получает необходимую для работы информацию. Например, для департамента методологии в системе реализован блок отчетности по налогам, которая собирается в нужном для них виде.

На этапе разработки системы мы учитывали пожелания предприятий в части заполнения форм и корректности наших требований. Для этого на внутреннем сайте «ЭСТАР» проводился опрос пользователей. Например, у нас есть несколько форм, для подготовки которых требуются специальные знания, и мы стремились к тому, чтобы все действия по заполнению отчетов были понятны пользователям. Нередко предприятия холдинга первыми сообщали нам, что в какой-то форме есть пробелы, не учтены некоторые показатели или некорректно сравниваются данные отчетов. Такая система обратной связи ощутимо ускорила выполнение проекта.

Одной из приоритетных задач проекта было соответствие системы требованиям ключевых акционеров компании. Структура долевого участия в «ЭСТАР» весьма сложна, и запросы акционеров зависят от того, в каких предприятиях они являются собственниками. Но поскольку система имеет дело с единой базой, где накапливается совокупная статистика по всему спектру предприятий, зону анализа можно ограничивать практически произвольным организационным периметром. Для создания такой универсальной системы учета потребовалось предусмотреть значительно больший набор аналитик, чем использовался в Excel. Сейчас мы формируем порядка 120 аналитических отчетов на основании собранных данных, что и позволяет организовать данные в любом разрезе.

Итоги проекта и планы развития

С момента ввода системы в промышленную эксплуатацию прошло уже больше года, и первоначальные цели проекта достигнуты: сбор плановых и оперативный анализ фактических данных налажен, каждая группа пользователей получает необходимую информацию. Департамент экономики отказался от составления бюджетов в Excel и переложил большую часть рутинных операций на программу. Сроки закрытия периодов остались прежними, однако теперь финансисты управляющей компании заняты не ручной корректировкой первичных документов, а своими прямыми обязанностями – детальным анализом бюджетов и причин возникающих отклонений.

Поскольку эффективные модели, использовавшиеся в Excel, удалось безболезненно перенести в «1С:Консолидацию», но при этом сократить влияние человеческого фактора, вырос уровень достоверности и аудируемости данных. Появилась и возможность проверить происхождение той или иной цифры вплоть до документа.

Заметно упростилась защита бюджетов. В системе детально прописана цепочка необходимых согласований, а их прохождение автоматизировано. Сначала собираются координационные советы с участием финансистов на местах, и на подготовительном этапе бюджетные отчеты наших заводов через терминальный доступ поступают в единую базу «1С:Консолидации». Затем в полученные показатели вносит свои коррективы управляющая компания. В итоге бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств собирается оперативно, отчетность по дебиторской и кредиторской задолженности поступает в виде, удобном для принятия управленческих решений – в разбивке по таким срезам, как покупатели, инвестиции, фонд оплаты труда и т. д. В нынешнем году холдинг рассчитывает расширить зону действия системы. Основная учетная модель для «ЭСТАР» – это ежемесячные бюджеты. Но теперь есть планы, касающиеся как оперативного учета (сбора ключевых бюджетных показателей по снабжению и производственным запасам на ежедневной основе), так и стратегического анализа (составления годового консолидированного бюджета по группе в целом).

Хотелось бы отметить, что нашим ИТ-партнерам удалось реализовать большинство механизмов бюджетного учета, не прибегая к существенным переделкам типовых алгоритмов «1С:Консолидации». Применение в системе нестандартных программных макросов было крайне нежелательно – в этом случае настройка системы возможна только на уровне программиста, а не на уровне пользователя. В целом нам удалось избежать этого недостатка, часто встречающегося в «эксклюзивных» системах, которые затем требуют столь же эксклюзивной и дорогостоящей поддержки. В итоге «ЭСТАР» получил тот инструмент учета, на который мы и рассчитывали, – простой в настройке и поддержке.


Михаил Лукашевич

ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии