Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Александр Быстрицкий, SELA: «Худшая привычка финансового директора – отрицание потребностей бизнеса»

Александр Быстрицкий, SELA: «Худшая привычка финансового директора – отрицание потребностей бизнеса» 15.08.2017

Александр Быстрицкий, финансовый директор корпорации SELA и спикер Четвертой встречи дискуссионного клуба «Битва за эффективность», рассказал CFO Russia, как финансовому директору повысить собственную эффективность в динамично меняющейся среде.

Какие способы повышения личной эффективности финансового директора вы считаете наиболее продуктивными и почему?

В работе я руководствуюсь следующими правилами. Для повышения собственной эффективности и эффективности финансового подразделения в компании, надо четко увязать стратегические цели компании с задачами, относящимися к финансовому блоку. Только в этом случае, работа финансового директора будет направлена на повышение эффективности деятельности компании. Это нужно чтобы в процессе выполнения текущих операционных задач не уйти от главных целей. В противном случае, можно просто погрязнуть в текущей рутине, позабыв о ключевых задачах.

Также важна расстановка приоритетов. Приходя на работу, я фиксирую 10–15 ключевых задач на день, которые в свою очередь классифицирую на «мелких рыбешек» и «китов». «Киты» — это большие задачи, на выполнение которых уходит больше недели. Но важно ежедневно их вписывать в свое расписание, чтобы они постоянно были перед глазами. Первую половину дня, когда работоспособность более высокая, я выполняю более сложные задачи. Вторую половину оставляю на решение операционных вопросов, не требующих глубоко погружения.

Следующие правила касаются постановки задач подчиненным.

Во-первых, нужно максимально четко формулировать задачи своим подчиненным, избегая возможности их иной самостоятельной интерпретации. Такой подход позволяет избежать дополнительных вопросов и потраченного времени на их решение.

Во-вторых, любую задачу нужно рассматривать с разных углов. Достаточно часто любой вопрос, поступающий извне, внутри финансового департамента рассматривается только в одной плоскости. Например, хорошо это решение или плохо с позиции финансового контроля. Это неверный подход. Моя практика показывает, что каждую задачу нужно рассматривать с разных ракурсов, и главный из них — ракурс бизнеса. Так, если определенное решение приносит пользу бизнесу, то финансы должны гибко адаптироваться под это решение (в разумных пределах), а не отклонять его, прикрываясь регламентами и положениями.

Для личной эффективности финансового директора и повышения эффективности работы его департамента важен как высокий уровень коммуникации внутри самого департамента, так и с другими подразделениями компании. Очень важно, чтобы другие подразделения понимали, что финансовый департамент — это не враг. Это подразделение, которое предоставляет финансово-консультационную составляющую в работе, помогает быстро оценить дополнительные риски по новому проекту, соглашению, предложить более оптимальное решение в поиске оптимизации затрат, которые большинство подразделений могут просто не увидеть и не оценить в силу их специфики. Активная коммуникация с другими подразделениями помогает финансовому директору своевременно быть в курсе происходящего в компании, а значит повышать свою эффективность.

Так же в части повышения собственной эффективности, не последнее место занимает поощрение инициатив подчиненных, направленных на поиск оптимальных путей решения задач, оптимизации функций и т. д. иначе говоря, если у моего сотрудника возникла хорошая идея, я не буду «бить его по рукам» и кричать: «Так нельзя! Действуй по инструкции!» Руководитель всегда должен быть готов услышать другую точку зрения своего подчиненного. Возможно, предложение окажется действительно ценным и эффективным.

Какие действия и привычки финансового директора могут понизить личную эффективность?

Худшая привычка — отрицание потребностей бизнеса. Часто финансовый директор, руководствуясь регламентом, положениями и т. д., отклоняет предлагаемые ему решения, которые точно повысят эффективность бизнеса, потому, что находит их противоречащими существующей практике, стандартам. Такой руководитель вряд ли принесет значимую пользу компании. Ведь все его усилия, время будут направлены на поиск противодействия новому, желая сохранить статичность ситуации.

Очередной негативной привычкой, хочется отметить уход от ответственности за принятое решение. Речь идет о тех руководителях, которые всеми правдами и неправдами готовы перекладывать принятие решений на других топ-менеджеров, тем самым перекладывая вину за возможные негативные последствия такого решения. Например, при планировании рекламной акции расчетные прогнозы говорят не в пользу ее проведения, несмотря на заявления коммерческого и маркетингового отдела в ее необходимости. У финансиста есть три варианта действий. Во-первых, он может заблокировать запуск этой акции. В таком случае он должен быть готов к тому, что в случае невыполнения плана по продаже товара, виноватым сделают его: «Вот если бы мы провели ту акцию, то обязательно выполнили бы план». Во-вторых, финансист может согласовать рекламную акцию, несмотря на отсутствие ее эффективности. В таком случае он должен быть готовым разделить ответственность за отсутствие результатов после ее проведения. В-третьих, он может возвращать план на доработку до тех пор, пока расчет не станет проходным для согласования, только к этому моменту он уже потеряет свою актуальность, как и сама рекламная акция, время было потеряно.

Еще одна снижающая личную эффективность финансового директора черта — перфекционизм. Многие руководители убеждены, что несовершенный результат неприемлем на работе. Это только отчасти верный подход. От руководителя часто требуется принятие оперативного решения. И лучше принять его с определенной погрешностью и допущениями, чем пытаться подготовить все расчеты на отлично, теряя драгоценное время на их подготовку. Настолько много, что когда решение готово, оно оказывается уже неактуальным.

Еще одно действие, снижающее эффективность любого руководителя, — отказ от делегирования своих полномочий. По разным причинам, из-за боязни, что подчиненные не справятся, из недоверия к ним, финансовый директор не делегирует часть задач, а выполняет их сам, он физически не успевает справиться со своими обязанностями, а значит, его эффективность снижается.

Как вам удается избежать выгорания на работе?

Я постоянно нахожу новые направления для развития в своей работе. Конечно, привычная рутина остается, но к ней добавляются новые кейсы и задачи, которые не дают перегореть или заскучать.

Любой новый кейс добавляет новизны и драйва в моей работе. В каждой новой функции я вижу возможности повышения эффективности процессов компании, получение нового личного опыта, новых знаний.

Этот подход — мой личный способ избежать выгорания на работе.

И, конечно, самое главное. Помнить, зачем вы пришли на должность финансового директора. Для меня эта позиция — бизнес-кейс, включающий повышение личной компетентности, профессионального роста, получение новых знаний и т. д. Любое мероприятие, инициированное мной, приносящее позитивный результат, повышает мою уверенность в собственной эффективности и говорит о том, что я росту, а не стою на месте. Я постоянно напоминаю себе об этом, иначе погрязнув в рутине операционной деятельности, легко забыть о своей цели, устать и вследствие этого выгореть.

Задать свои вопросы Александру и узнать больше об опыте корпорации SELA вы сможете на Четвертой встрече дискуссионного клуба «Битва за эффективность», которая пройдет 25 августа 2017 года в Москве.

Ирина Экзархо


Комментарии