Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Отчет о конференции «Реорганизация как инструмент повышения эффективности бизнеса» (День 2)

24.06.2010

27-28 мая состоялась Международная конференция «Реорганизация как инструмент повышения эффективности бизнеса», организованная порталом CFO-Russia.ru при поддержке Клуба финансовых директоров. Партнерами мероприятия выступили «Юридическая фирма «КЛИФФ» и консалтинговая компания «ФБК».

В рамках конференции выступило 17 экспертов и топ-менеджеров из ведущих российских, украинских и международных компаний («Химмаш», «Евросеть», «ПомидорПром», E4, Hachette Filipacchi Shkulev, «Корпорация Эконика» и другие). По результатам анкетирования делегатов, мероприятие прошло на очень высоком уровне. Средняя оценка содержания докладов – 8,7 балла!

День 2

Второй день конференции "Реорганизация как инструмент повышения эффективности" открылся докладом Виталия Слепокурова, финансового директора консервного холдинга "ПомидорПром", представившего кейс приобретения локальных дистрибьюторов.

Исторически сложилось, что у "ПомидорПрома", в отличие от ключевых конкурентов, отсутствовали собственные дистрибуционные компании в Москве и Санкт-Петербурге. Руководство холдинга рассмотрела два пути решения проблемы: создание собственной дистрибуционной компании с нуля и приобретение одного из действующих игроков. В результате анализа остановились на втором варианте: были куплены фирма Can Tree Foods в Санкт-Петербурге (10 лет работы на рынке) и один из московских дистрибьюторов (15 лет работы на рынке).

Однако в результате проведенного Due Diligence выяснилось, что московская фирма на протяжении ряда лет несет реальные убытки при положительной бухгалтерской отчетности, не располагает системой расчета эффективности продаж по брендам и категориям и, как следствие, демонстрирует отрицательную маржу по значительной части продуктового портфеля. Кроме того, оказалось, что многие поставщики могут в ближайшее время разорвать контракты и подать в суд, поскольку у дистрибьютора накопился большой объем просроченной кредиторской задолженности.

В результате "ПомидорПром" отказался от сомнительной сделки и сохранил время и деньги. Не все то золото, что блестит, резюмировал Виталий Слепокуров, поэтому следует тщательно проверять цели приобретения, особенно в кризисные времена.

Вообще, сделки по слияниям характеризуются высокой степенью риска: по статистике, лишь в 23% случаев затраты, понесенные в процессе реализации слияния, окупились, а в 70% не достигается запланированный синергический эффект от сделки.

Секцию, посвященную M&A, продолжил Виталий Белашев, советник председателя правления по финансовым вопросам строительной компании "Позняки-Жил-Строй", рассказавший о своем опыте успешного слияния дистрибьюторских компаний на фармацевтичском рынке Украины.

Необходимость слияния была вызвана снижением внутренней нормы доходности компаний, владеющих 1-5 процентами рынка, постепенным снижением их рыночной доли, повышением стоимости внешних заимствований. В своем докладе Виталий Белашев пошагово описал процесс интеграции, а также привел наиболее серьезные ошибки, которые встречаются при слияниях, например: низкие темпы интеграции компаний и подразделений, отсутствие понимания у персонала целей интеграции, отсутствие контроля за результатами, уход из компании ключевых сотрудников, потеря клиентов, отсутствие лидеров изменений.

В приведенном кейсе наградой за кропотливую работу, проведенную в процессе интеграции, стал резкий рост стоимости бизнесу в последующем году.

Михаил Чувыкин, начальник отдела внутреннего контроля и рисков СТС Медиа, одной из крупнейших коммерческих телевещательных компаний России, представил опыт изменения оргструктуры и реорганизации бизнес-процессов.

У реформ были как внутренние (увеличение числа каналов с 1 до 3, географическое расширение, появление новых технологий создания программ и передачи сигнала, ожидания акционеров), так и внешние причины (изменение структуры медиа-рынка и законодательства, кадровый голод и усиление конкуренции). Предстояло перейти к более рациональной структуре; делегировать большую часть полномочий при принятии окончательных решений от CEO к менеджерам более низкого уровня; внедрить стратегическое планирование и систему KPI; добиться существенной экономии от масштабов деятельности, в том числе за счет централизации издержек.

Проект по модернизации бизнес-процессов охватывал все функциональные направления деятельности компании, а проектный офис включал специально созданное подразделение по модернизации бизнес-процессов, руководители функциональных направлений и их ключевые сотрудники.

В результате проведенных реформ удалось повысить контроль выполнения бизнес-процессов и достижения ключевых показателей, оптимизировать распределение имеющихся ресурсов, улучшить систему постановку целей для руководства и повысить прозрачность системы материальной мотивации.

Лучшим выступлением конференции был признан доклад Татьяны Каримовой, генерального директора "Центральной дистрибьюторской компании", эксклюзивного дистрибьютора продукции Procter&Gamble в России. Тема ее презентации - "Выявление узких мест в бизнес-процессах". Дистрибьюторский бизнес очень труден по своей природе - его характеризуют низкая валовая маржинальность (10%), большие фиксированные расходы, связанные с фондом оплаты труда, высокие риски по безнадежным долгам, сезонные колебания продаж и значительные потери в результате воровства.

Для устранения наиболее значимых узких мест была предпринята борьба с мошенничеством и введена сдельная оплата труда.

Так, для предотвращения воровства были установлены камеры видеонаблюдения, внедрена система GPS-мониторинга собственных автомобилей, ежемесячно стали проводиться инвентаризации.

Сдельная оплата труда для работников склада проводилась в 4 этапа - с августа 2009 по апрель 2010 года. Сначала была введена окладно-премиальная система оплаты, ориентированная на коллективные показатели складской смены, затем - доплата за нормативность, шлифовка которой и заняла несколько месяцев.

В результате удалось серьезно снизить затраты на ФОТ и один из ключевых показателей - стоимость сбора одной коробки.

Как заметила в заключение Татьяна Каримова: "Все, что не оптимизировалось никогда, - оптимизируется на 30%, а затем каждый год - еще на 10%".

Интересный практический кейс вывода бизнес-процесса (расчета заработной платы) на аутсорсинг представила Людмила Смирнова, вице-президент по финансам издательского дома Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп.

В компании численностью 730 человек уволился ведущий бухгалтер, долгие годы отвечавший за расчет заработной платы. Новый кандидат не справился с работой, к тому же расширение персонала потребовало привлечение двух дополнительных специалистов на этот участок.

Поскольку зарплата - один из самых важных участков работы бухгалтерии, от которого во многом зависит мотивация остальных сотрудников компании, было принято решение обратиться к аутсорсингу.

Выбор поставщика основывался на следующих критериях: наличие международного бренда, высокая репутация среди клиентов, наличие в портфеле клиентов с различными формами оплаты труда и организационными структурами, поддержка провайдером программного продукта, в котором осуществляется расчет заработной платы в Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп.

Переход на аутсорсинг проходил в авральном режиме и занял всего 10 дней. Итог проекта: расчет заработной платы после отправки учетных данных провайдеру занимает 5 дней и обходится без накладок.

Заключительная секция конференции была посвящена анализу комплексных проектов реорганизации.

Первым свой проект представил финансовый директор компании "Евросеть" Дмитрий Мильштейн. Целью проведенной реструктуризации была оптимизация затрат. Среди основных причин необходимости реформ в "Евросети" можно назвать высокие административные издержки, децентрализованную систему управления налоговой политикой, высокие риски, обусловленные системой распределения добавленной стоимости, при которой региональные компании аккумулируют большую ее часть, осуществляя розничную продажу, а центральная компания убыточна, поскольку несет расходы, связанные с управлением, учетом, закупкой товара и т.д.

По этим и другим причинам был предпринят масштабный проект реструктуризации, включающий реорганизацию российских компаний, реорганизацию компаний в СНГ и прочих зарубежных компаний (в 2010 году). С целью сокращения затрат был осуществлен ряд мероприятий: стандартизация процессов и процедур, сокращение амортизации, ликвидация нерентабельных торговых точек, уменьшение количества персонала и т.д.

В итоге всех этих усилий "Евросети" удалось добиться снижения издержек более чем на 4,5 млрд рублей.

Проект реорганизации юридической структуры холдинга представил финансовый директор "Технопарк-BORK" Михаил Попов. Реформы понадобились компании, чтобы упростить схему владения в России, сократить количество юридических лиц (которых насчитывалось 38) и построить вертикальную структуру с конечной точкой владения в оффшорных зонах.

Проект длился почти полтора года, был успешно завершен, но потребовал от участников проектной команды значительных усилий. Михаил Попов указывает на следующие важные уроки:

  • детальный план должен быть разработан как можно раньше;
  • необходимо еженедельно контролировать исполнение плана на уровне рабочей группы;
  • следует разделить задачи на те, которые могут быть выполнены собственными силами, и те, которые требуют привлечения консультантов.

В заключение конференции прозвучал доклад руководителя юридической службы корпорации "Эконика" Евгения Мелихова, посвященный опыту реструктуризации диверсифицированного холдинга. Исторически сформировалась структура из более чем 30 юридических лиц с перекрестными владениями долями и акциями. Как следствие, постоянно возникали задержки в предоставлении собственникам информации об операционной деятельности компаний, невозможно было эффективно автоматизировать бизнес ни на уровне отдельных направлений, ни на уровне корпорации в целом, и кроме того, финансисты испытывали трудности с привлечением денег через публичные инструменты.

Реструктуризация придала четкую внутреннюю логику структуре холдинга, существенно повысилась управляемость корпорации, а также качество и скорость бизнес-решений. Также удалось снизить стоимость кредитных ресурсов и получить доступ к новым источникам финансирования за счет партнерства с международными банковскими структурами.

Однако стоить заметить, что и сам проект реструктуризации, и задачи поддержания новой структуры потребовали серьезных финансовых расходов, причем расходы по поддержанию новой структуры носят постоянный характер, а положительный эффект от них не всегда очевиден сразу.

Отчет о первом дне конференции

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru.

Некоторые отзывы участников конференции

«Тема конференции очень актуальна для моей компании. Получила ответы на многие вопросы, некоторые представленные методики реорганизации готова применить на практике. Большая благодарность организаторам и спикерам!» (Анна Проселкова, заместитель генерального директора по учету и отчетности издательской группы АСТ)

«Реорганизация бизнеса в кризисный период приобретает особую ценность для управленцев. Обмен практическим опытом на конференции позитивно отражается на эффективности принимаемых решений». (Юрий Соловей, заместитель финансового директора, «Домостроитель-Девелопмент»)

«Практическая направленность докладов позволяет использовать материалы в реальной работе, при этом делать бизнес более прозрачным и инвестиционно привлекательным». (Виталий Белашев, заместитель председателя правления по финансовым вопросам, «Позняки-Жил-Строй») 


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Материалы по теме:

Комментарии