Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

06.08.2009
Тим Барке

Когда Роберт Макдоналд в прошлом октябре был назначен CFO Woolworths, он понял, что работа предстоит очень серьезная. За последние шесть месяцев крупный британский ритейлер потерял 100 млн фунтов (111 млн долларов), поэтому Макдоналд присоединился к другим топ-менеджмерам компании с желанием исправить ситуацию. «Для хорошего универмага еще найдется место на рынке»,— обнадежил он инвесторов.

Но Макдоналд ошибся. Разразился финансовый кризис, и уже в ноябре в компанию пришли внешние управляющие. Начался поиск покупателя. К началу января не нашлось ни одного желающего выкупить активы Woolworths, и все магазины были закрыты.

Все больше CFO вынуждены заниматься не только финансовыми вопросами, когда организация оказывается в тяжелом положении, а кризис только подливает масла в огонь. Страховая компания Euler Hermes прогнозирует, что число банкротств по всему миру вырастет в этом году на 25% (такой же рост был и в 2008 году). В Западной Европе рост числа банкротств составит 34% против 25% в прошлом году, при этом во Франции и Германии этот показатель увеличится на 12%, в Нидерландах – на 38%, в Венгрии – на 20%, а в Чехии – на 15%.

Хотя эти предсказания и выглядят пугающими для CFO, следует с особой тщательностью заняться финансовым оздоровлением компаний и повышением культуры работы с долгами. В Европе вносятся поправки в законодательство о банкротстве (подобно Главе 11 американского Закона о банкротстве, которая позволяет провести реорганизацию компании, находящейся под угрозой банкротства), которые дают организациям возможность сначала решить свои проблемы и только затем рассчитаться с кредиторами. Понятно, что успех в такой ситуации зависит прежде всего от качества работы топ-менеджмента.

Великобритания пересмотрела законодательство о внешнем управлении еще в 2002 году. Сейчас процедура внешнего управления вводится по инициативе самой компании или банка, и пришедший в проблемную организацию управляющий не банкротит ее, а пытается спасти или по меньшей мере выжать для кредиторов больше, чем те могут получить в случае ликвидации. Следом за Woolworths такую процедуру прошла целая вереница британских ритейлеров. Однако не важно, где именно располагается организация: от ее CFO в кризисное время требуется продемонстрировать ряд конкретных навыков.

Что же это за навыки? Внешние управляющие и эксперты по реструктуризации бизнеса выделяют три качества, необходимых идеальному CFO: прекрасное понимание специфики текущего момента, умение заранее планировать все вероятные сценарии развития событий, а также способность убедить менеджмент компании в том, что к его (финансового директора) мнению нужно прислушаться. Эксперты единодушно признают, что сегодня эти качества встречаются нечасто, поэтому финансисты, обладающие ими, без проблем найдут работу в компаниях, занятых собственным спасением.

Делайте правильный выбор

Вряд ли кто-то станет спорить, что CFO должен владеть исчерпывающей информацией о состоянии дел в компании независимо от того, в каком положении она находится. Однако эксперты по реструктуризации бизнеса не считают это само собой разумеющимся, особенно если в компании недавно сменилось высшее руководство. Поэтому по мере ухудшения дел в организации у CFO и других менеджеров все меньше шансов сохранить свои посты. Крис Леверти, партнер отдела по взысканию корпоративных долгов KPMG, говорит, что зачастую приступая к консультированию очередной компании ей приходится восклицать: «Боже мой, финансовый директор работает здесь всего два месяца!»

Другое требование к компании, оказавшейся на грани банкротства, – предоставление в нужное время необходимой отчетности. Даже для организаций, у которых все хорошо, это непросто. Для компаний же, у которых возникли сложности, соблюдение этого требования – очень непростая задача. Более того, причиной проблем может быть именно отсутствие необходимой отчетности, считает Нил Гриффитс, партнер отдела реструктуризации адвокатской компании Denton Wilde Sapte. «Если дела плохи, необходимо собирать информацию ежедневно чтобы оценивать, каков запас прочности. Роль CFO в этом процессе чрезвычайно велика»,— полагает он.

Эксперты по реструктуризации подчеркивают, что именно ежедневное обновление информации позволит CFO лучше подготовиться к различного рода неожиданностям. «Если CFO пришел в компанию, у которой все плохо, необходимо немедленно задуматься об анализе различных сценариев развития ситуации»,— говорит Крис Леверти. По мнению экспертов, именно грамотная отработка худшего сценария развития отличает выдающегося CFO от хорошего.

Финансовый директор, который может быстро предоставить всю информацию о проблемах компании и предложить пути их решения куда ценнее для кризисных управляющих, чем финансист, источающий оптимизм в хорошие времена, но теряющийся в плохие.

Именно так проверяется компетентность CFO. «Главнейшая задача финансового директора – уметь донести свое мнение и заставить членов правления к нему прислушаться,— считает Алан Гудзон, партнер Ernst & Young, недавно поработавший кризисным управляющим в британском музыкальном ритейлере Zavvi. – Ведь часто CFO просто перекрикивают».

Гудзон советует обязательно прислушиваться к фактам, как бы неприятны они ни были для членов правления. И чем раньше нелицеприятные вещи станут известны, тем лучше. «Нет ничего глупее, чем утверждать уже после банкротства компании, что ты знал, что все так и случится»,— подытоживает он.

Вы – часть решения

Если CFO в сложные времена заработал уважение своих коллег и акционеров, у него появляются бóльшие шансы не потерять работу или даже получить повышение, когда в компанию приходит кризисный управляющий. В этом убедилась Крис Леверти из KPMG, когда с 2004 по 2007 год была членом команды внешних управляющих в британском мебельном ритейлере Courts, который был вынужден продать 20 различных бизнесов по всему миру. После того как проблемы были решены, CFO компании Стюарт Миллер, прекрасно поработавший в тяжелые времена, был назначен СЕО.

А что с финансовыми директорами, у которых нет этих качеств? Практика показывает, что у кризисных управляющих нет причин оставлять таких сотрудников в команде. Гудзон говорит, что однажды понял, что в своей работе может использовать данные, предоставляемые обычным финансовым контролером. «Он знал всех клиентов и все системы, поэтому мог дать мне необходимую информацию»,— вспоминает Гудзон. CFO был столь далек от деталей, что оказался совершенно бесполезен. Через несколько дней после введения кризисного управления пришлось его уволить. «Это трудное решение, но такие решения необходимы»,— говорит Гудзон.

Ясно, что когда в компании введено кризисное управление, CFO ни в чем не может быть уверен, в том числе в собственной нужности. «Если дела расстроены, грамотное управление денежными потоками особенно важно,— считает Дэвид Лэси, партнер Stephenson Harwood. – В такие времена каждый топ-менеджер становится CFO. Поэтому настоящему финансовому директору чтобы сохранить свое место необходимо доказать, что из всех CFO он — самый лучший».


Александр Московкин

Комментарии