Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Денис Михалин: «У нас более 100 инициатив по снижению накладных и административных расходов, и более 300 - прямых производственных»

Денис Михалин: «У нас более 100 инициатив по снижению накладных и административных расходов, и более 300 -  прямых производственных» 02.08.2017

Денис Михалин, директор по экономике и финансам Electroshield/Schneider Electric и спикер Шестой ежегодной конференции «Корпоративное бюджетирование», рассказал CFO Russia о построении системы инициатив по повышению рентабельности и об эффекте, который получила компания благодаря внедрению этой системы.

Как давно в вашей компании система инициатив по повышению рентабельности внедрена как отдельный бизнес-процесс? Какие факторы определили необходимость и целесообразность ее внедрения?

В Electroshield мы начали внедрение данного бизнес-процесса одновременно с внедрением стандартного бюджетного процесса (в форме скользящего-бюджетирования, или rolling forecast) в 2015 году.

Проект был локальной инициативой руководства компании Electroshield. Вице-президент по финансам привнес этот инструмент из своего предыдущего опыта. В компании Schneider Electric аналогичного формализованного процесса пока нет. Было решено, что финансовая функция возглавит этот проект.

Изначально был сделан фокус на производственные накладные и административные расходы, и определена необходимость материального и нематериального поощрения наиболее активных сотрудников.

Компания рассчитывала получить эффект от внедрения уже через 12 месяцев, установив срок окупаемости не более 1 года. То есть, фактор времени был ключевым, так как необходимо было параллельно с трансформацией всех бизнес-процессов компании вовлечь руководство в решение задачи по приведению к целевому соотношению доходов и расходов, принятым в Schneider Electric.

Еще одной важной и очень приятной особенностью было то, что в Electroshield до ее покупки компанией Schneider Electric существовал полноценный бизнес-процесс по снижению переменных затрат в производстве (за счет изменения технологии, дизайна изделий, замены материалов), который был встроен в том числе в производственный ERP-модуль. С нашей стороны потребовалось немного усилий, чтобы включить этот блок в периметр общей системы инициатив. Благодаря этому, мы получили еще один важный положительный эффект для формирующейся команды контроллинга — необходимая и достаточная экспертиза в экономике конкретного производства.

Ранее я занимался внедрением подобного бизнес-процесса в компании «Алкоа Россия». Таким образом, при внедрении процесса в Electroshield у нас была возможность с одной стороны применить очень многое из моей предыдущей практики в части индустриализации процесса (методология, шаблоны, отчетность), и с другой стороны с самого начала мы опирались на осознанную необходимость и вовлеченность руководства и сотрудников компании.

Каковы ключевые элементы системы управления инициативами?

Систему управления инициативами можно разделить на две основные составляющие: индустриальную и институциональную.

Индустриальная часть, включает в себя

  • методологию, которая определяет методику расчета экономии (на основе удельных показателей), норматив по окупаемости, период и т. д.;

  • стандартный шаблон по инициативе (описание идеи, ответственный, срок и эффект) со встроенным алгоритмом расчета и справочниками;

  • базу данных всех инициатив;

  • статусные отчеты по прогрессу выполнения и достигнутому эффекту.

Институциональная часть предусматривает

  • распределение ролей в бизнес-процессе: инициатор, ответственный, спонсор (обычно лидер функции), финансовый контролер;

  • составление регламент взаимодействия: постановка целей в разрезе функций, сроки и порядок расчета инициативы, обновления, формирования отчетов и т. д.;

  • формирование системы поощрения наиболее активных участников;

  • регулярные совещания по отслеживанию статуса и достигнутого результата.

И самая главная составляющая системы — это сотрудники предприятия, и их вовлеченность в этот бизнес-процесс.

Как повлияла система управления инициативами на формирование контроллинга в вашей компании?

Во-первых, мы смогли сфокусироваться на удельных показателях и нормативах. Для меня очень важно, чтобы финансовые бизнес-партнеры не просто объясняли отклонения факта от бюджета и прогноза, а видели за цифрами экономику, которая соткана из удельных показателей и фактически закладывается уже на стадии дизайна.

Во-вторых, база данных по инициативам стала частью финансовой модели, в которой формируется прогноз. Сумма плановых экономических эффектов от всех инициатив до конца финансового года сравнивается с величиной фактора Productivity в составе «моста» между фактом предыдущего периода и прогноза. Задача в том, чтобы каждый раз убеждаться, что под заложенные в прогнозе улучшения по конкретным статьям у нас есть достаточная сумма инициатив. В случае возникновения «дефицита» инициируется форсированный поиск новых идей с дополнительным эффектом.

В-третьих, совместная работа финансовых бизнес-партнеров с руководителями своих периметров над инициативами увеличило ценность финансов для бизнеса, и во многом является фундаментом перехода от контроля бизнеса к партнерству.

Кроме того, мы повысили вовлеченность конкретных финансовых бизнес-партнеров в деятельность подразделений периметра.

Какой эффект получила ваша компания используя систему управления инициативами?

Руководство компании главной задачей для команды контроллинга определило внедрение культуры снижения затрат и повышения рентабельности на основе партнерства с бизнесом. На мой взгляд, система управления инициативами — наиболее сильный инструмент для решения этой задачи из тех, которые есть у финансистов.

Если говорить о результатах в цифрах, то на данный момент в работе более 100 инициатив по накладным и административным расходам, и более 300 по прямым производственным затратам с общим годовым эффектом более 10% от годового оборота компании. По итогам 2016 года нам удалось достичь поставленных акционером целей по снижению накладных и административных расходов. Руководство компании имеет четкий план и детальное понимание за счет чего и как оно будет выполнять принятые на себя обязательства по целям на 2017 год.

Задать свои вопросы Денису и узнать больше об опыте Electroshield/Schneider Electric вы сможете на Шестой ежегодной конференции «Корпоративное бюджетирование», которая пройдет 13—15 сентября 2017 года в Москве.

Ирина Экзархо


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии