Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Финансовое лидерство в Cintas

15.08.2009
Пол Кармайкл, старший контроллер, Cintas
Питер Брюер, профессор отделения учета, Университет Майми 

Бухгалтера не только осуществляют транзакции, обеспечивают соответствие законодательству и анализируют данные. Они также проявляют инициативу и создают видение для финансового департамента, а также двигают реформы, необходимые для того, чтобы воплотить это видение.

От финансовых директоров успешных компаний обычно ждут лидерских навыков, например умения формировать видение и мотивировать сотрудников на воплощение этого видения в жизнь. А часто ли вам приходилось слышать, что такими качествами должны обладать и бухгалтера?

Думается, нечасто: лидерские навыки традиционно не относят к числу ключевых компетенций бухгалтеров. Напрягите свою память: вам вообще когда-нибудь доводилось слышать слово «лидерство» применительно к этой профессии? Весьма вероятно, что никогда. Профессора обучали вас таким несомненно важным дисциплинам, как аудит, отчетность, налоги, а затем вы именно по этим направлениям и шлифовали свои умения. Но вам никто никогда не говорил, что в один прекрасный день вам предстоит занять руководящую должность в организации, чтобы эффективно управлять командой сотрудников. Возникает законный вопрос: как подготовиться к следующей стадии своей карьеры? Как дополнить свои профессиональные умения новыми навыками, необходимыми для успешного продвижения по карьерной лестнице?

Мы поможем вам развить лидерские качества, предложив стратегии, которые использует финансовый департамент подразделения аренды Cintas, одной из крупнейших американских корпораций (предоставляет широчайший спектр продуктов и услуг приблизительно 800 000 различных компаний, а ее объем продаж в 2009 финансовом году составил 3,8 миллиарда долларов). В бухгалтерском отделе подразделения аренды Cintas работают около 40 партнеров (так в компании называют всех сотрудников), обслуживающих более 250 заводов и филиалов с совокупной годовой выручкой примерно в 3 миллиарда долларов.

Что мотивирует бухгалтера?
Вы когда-нибудь задумывались о мотивации бухгалтера? На эту тему часто шутят, но на самом деле правильный ответ таков: подобно другим сотрудникам организации, бухгалтеры хотят делать что-то значимое! Им нужно, чтобы их ценили как бизнес-партнеров, а на как ресурс бэк-офиса, занимающийся подготовкой отчетности, сверкой счетов, составлением бюджетов и формированием отчетов для тех, кто в действительности принимает решения.

Если вы хотите стать финансовым лидером и оказывать большее влияние на каждой стадии вашей карьеры, тогда сделайте первый шаг: осознайте, что вы возглавляете людей, которые искренне стремятся приносить подлинную пользу компании. Во-вторых, вы должны понять, что лидеру необходимы транслировать этот принцип в действия персонала, подчиненные стратегии организации. Для этого в Cintas разработали механизм, изображенный на рисунке 1, который мы назовем Цикл Лидерства. Далее мы рассмотрим четыре фазы этого цикла.

Финансовое лидерство

Фаза 1: Формирование видения

Большинство сотрудников хотят работать на благо своей компании, но зачастую оказывается, что они тратят время на повседневные операции или долгосрочные проекты, которые стратегически не оправданы. Поэтому финансовым лидерам следует начать с формирования видения, которое позволит собрать всех партнеров в финансовом департаменте под одним флагом и направить их силы на реализацию наиболее перспективных возможностей.

Это видение должно согласовываться с общекорпоративным видением и четко доносить до партнеров, что конечная цель каждого сотрудника состоит в том, чтобы повышать финансовые результаты организации. В финансовом департаменте Cintas видение формулируется так: стать финансовым департаментом мирового класса и быть ценным бизнес-партнером.

Термин «мировой класс» призывает наилучшим образом обслуживать внутренних клиентов и повышать свою продуктивность. Стремление быть ценным бизнес-партнером явно говорит о том, что финансовый департамент должен помогать операционным подразделениям бороться за успех компании. Указание на связь с операциями сигнализирует финансистам о том, что их работа имеет огромное значение для организации. Финансовый департамент не просто жонглирует цифрами и составляет отчеты за прошедшие периоды – он совершает важный вклад в общее дело, направленное на удовлетворение ожиданий акционеров.

Фаза 2: Создание маршрутной карты

Маршрутная карта определяет, какие действия следует предпринять, чтобы воплотить видение в жизнь. В случае Cintas она состоит из трех основных задач:

  • сокращать длительность рутинных операций;
  • приносить добавочную стоимость при помощи финансового анализа;
  • постоянно развивать партнеров.

Эти «три кита» четко указывают всем партнерам, какие действия приводят к воплощению видения. Любые же действия, противоречащие этой маршрутной карте, должны быть устранены. С одной стороны, маршрутная карта задает путь к успеху. С другой – она служит своего рода фильтром для действий, не совместимых с видением.

Перед тем как приступить к обсуждению перечисленных «трех китов», отметим: финансовые лидеры обязаны продемонстрировать, что воплощение видения – наиважнейшая задача департамента, а вовсе не пустые слова. Лидер должен постоянно озвучивать видение, добиваясь, чтобы партнеры принимали всерьез и его, и свою роль в реализации видения. Лидер должен распределять ресурсы, оптимизировать рабочую нагрузку и присуждать вознаграждение в соответствии с маршрутной картой. В противном случае партнеры быстро поймут, что необходимость следовать маршрутной карте лишь добавляет им работы, но никак не окупается.

Сокращение длительности операций

Чтобы сократить время, затрачиваемое на выполнение рутинных операций, в Cintas искореняют бесполезные действия и прибегают к помощи автоматизации. Финансовым лидерам необходимо осознать важность этого принципа, поскольку он четко сигнализирует о значимости управленческого учета. Иными словами, отлаженный механизм подготовки рутинной отчетности высвобождает время для настоящего управленческого учета, призванного повышать производительность организации.

Вот примеры нескольких проектов по совершенствованию процессов, существенно повысивших производительность в Cintas:

  • оптимизация процесса подготовки ежеквартального баланса;
  • автоматизация или устранение процедур закрытия, осуществляемых вручную;
  • реорганизация процесса аудита с целью сокращения временных затрат и командировочных расходов;
  • разработка отчетов об исключительных событиях с целью сокращения времени закрытия;
  • упрощение процесса подготовки ежемесячных прогнозов;
  • создание динамически обновляемого сайта по бухгалтерии и финансам с целью повышения эффективности распространения отчетов и другой информации.

Создание добавочной стоимости

Второй принцип маршрутной карты Cintas оговаривает необходимость создавать добавочную стоимость при помощи финансового анализа и оказания поддержки операционным подразделениям в процессе принятия решений. Финансовым лидерам нужно понимать значимость этого принципа, поскольку, следуя ему, финансисты начинают работать рука об руку с линейными функциями, а не просто как бэк-офис.

Хотя от финансистов ждут прежде всего корректно составленной отчетности, четкого отслеживания финансовых результатов и внутренних показателей эффективности, они вместе с тем должны с помощью средств автоматизации конвертировать данные в решения, а информациюв рекомендации. То есть, быть партнерами тех, кто находится на «передовой» бизнеса, и способствовать росту прибыли компании.

Например, бухгалтеры в Cintas проводят периодическую оценку финансовых результатов для менеджеров. Эти оценки отражают финансовый тренд в сегменте бизнеса, которым руководит тот или иной менеджер. Они дополняются набором аналитических отчетов, называемых «Инструментарием прибыльности», позволяющим менеджерам вскрыть глубинные причины существующего финансового тренда. Бухгалтеры разработали этот набор на основе обратной связи от менеджеров, хотевших, чтобы наиболее полезные финансовые отчеты были стандартизированы и интерпретация финансовых результатов упростилась. В отчеты «Инструментария прибыльности» входит информация о трендах в области продаж и затрат, а также данные для сопоставления с показателями других подразделений компании. Хотя данные о финансовых результатах относятся к предыдущим периодам, систематический анализ глубинных трендов позволяет делать более достоверные прогнозы, а также выявить рычаги, при помощи которых можно улучшить финансовые показатели.

Разработав «Инструментарий прибыльности», менеджеры и старшие бухгалтеры научили других бухгалтеров анализировать тренды, правильно использовать отчеты и готовить адекватные оценки финансовых результатов. Менеджеры очень позитивно отзываются об этом процессе, так как они четко видят, каким образом бухгалтера приносят добавочную стоимость операционным подразделениям компании. Не менее позитивно реагировали и сами финансисты, испытывающие удовлетворение от возможности сотрудничать с коллегами по всей организации и влиять тем самым на общий финансовый результат.

Постоянное развитие партнеров

Третий принцип маршрутной карты Cintas указывает на ценность бухгалтеров как интеллектуального актива. Компания уделяет много внимания развитию своих партнеров, используя проекты по совершенствованию процессов, обучение и планирование карьеры.

Внедрение реформ посредством совершенствования процессов
Финансовые лидеры должны сформировать видение, учитывающее необходимость непрерывного совершенствования. В финансовом департаменте Cintas многие партнеры проходят обучение и получают зеленый пояс по программе Шесть Сигм. Пользуясь веб-сайтом финансового департамента или электронными формами «Действия Кайзен», они предлагают идеи проектов по совершенствованию процессов. Эти формы имеют следующие поля: имя и должность партнера, а также отдел, в котором он работает; краткое описание проблемы или возможноcти; название процесса, который предполагается усовершенствовать; план необходимых действий; ожидаемые выгоды.

Когда несколько лет назад была запущена эта инициатива, финансовым лидерам приходилась убеждать партнеров-бухгалтеров делиться идеями. Но как только бухгалтера увидели, что новый процесс и в самом деле ускоряет проведение реформ, поток предложений стал неуклонно увеличиваться. В конце концов бухгалтера начали выдвигать столько идей, что компания учредила специальную кайзен-команду. Эта команда рассматривает все предложения по совершенствованию процессов и определяет, соответствуют ли они видению. Если ответ положительный, идея получает одобрение. В противном случае команда отклоняет идею и сообщает причину партнеру, чтобы не отбить у него охоту и в дальнейшем высказывать предложения.

Участники и руководители кайзен-команды ротируются каждые полгода с тем, чтобы как можно больше партнеров имело возможность принять деятельное участие в программе по совершенствованию процессов.

Непрерывное обучение

Финансовые лидеры должны разработать маршрутную карту, которая предусматривает обучение не только профессиональным навыкам, но и умениям, необходимым для формирования следующего поколения лидеров-бухгалтеров. К примеру, все бухгалтеры Cintas проходят курс по корпоративной культуре, который делает акцент на важности этичного ведения бизнеса и напоминает о том, что компания уже много лет верно служит интересам акционеров.

При участии департамента обучения Cintas финансовый департамент разработал ряд специализированных курсов для оттачивания лидерских умений своих партнеров. Скажем, одна из таких программ с помощью интерактивного инструктажа и ролевых игр развивает навыки коучинга, которые понадобятся каждому партнеру, чтобы помочь новичкам скорее добиться результатов. В рамках курса менеджерам объясняют, какие приемы коучинга следует использовать в зависимости от ситуации, задачи и компетенций обучаемого партнера. Cintas также предлагает своим менеджерам тренинги и в других областях, относящихся к лидерству, как, например, проведение собеседований, презентаций и т. д.

Развитие карьеры

Все менеджеры и партнеры финансового департамента дважды в год участвуют в обсуждениях, посвященных планированию карьеры. Перед каждым таким собранием партнер и менеджер независимо друг от друга готовят План развития партнера. Обсуждение начинается с сопоставления двух этих планов – необходимо понять, одинаково ли смотрят руководитель и подчиненный на уровень профессионализма партнера, его пробелы в знаниях и цели. Первая итерация процесса подготовки документа, как правило, приносит пользу и тому, и другому, так как она выявляет расхождения в их восприятии и ожиданиях. Честное и ясное понимание профессиональных недостатков позволяет партнеру совершенствоваться. Конечная цель обсуждения – сформировать План развития партнера, одобренный обеими сторонами, который послужит фундаментом для его дальнейшего служебного роста.

У этого плана четыре основных назначения:

  • определить карьерные цели, интересные для партнера и согласующиеся с видением, принятым для департамента;
  • выявить недостающие навыки, необходимые для того, чтобы партнер мог достичь желаемых целей; 
  • определить последовательность шагов, которые должен осуществить партнер, чтобы восполнить пробелы в навыках; 
  • установить критерии, по которым будет определяться степень овладения недостающими навыками.

План развития партнера исходит из предположения, что партнеры Cintas заинтересованы в последовательном развитии своей карьеры, а не только в исполнении должностных обязанностей.

Фаза 3: Проверка видения

Финансовые лидеры в Cintas применяют процедуру проверки видения для того, чтобы удостовериться, что каждый партнер отчетливо понимает видение и маршрутную карту и прилагает усилия к достижению поставленных целей. Проверка видения представляет собой трехэтапный процесс, который осуществляется во время ежеквартальных собраний департамента.

Во-первых, финансовые лидеры еще раз озвучивают и разъясняют принятое видение. Это может показаться излишним, но очень часто лидеры полагают, что их сотрудники прекрасно понимают видение, и лишь с большим опозданием обнаруживают, что, руководствуясь самыми благими намерениями, партнеры выполняют проекты, не согласующиеся с курсом организации. Регулярное повторение видения гарантирует, что партнеры держат в голове главные цели департамента.

Во-вторых, на каждом квартальном собрании финансовые лидеры должны четко показать, что интеллектуальный двигатель непрерывного улучшения процессов находится в умах всех партнеров, так как они лучше кого бы то ни было знают, как функционирует их бизнес. Далее лидерам следует призвать партнеров к тому, чтобы они взяли на себя ответственность за воплощения видения, делясь идеями о том, как сократить длительность рутинных операций и принести добавочную стоимость операционным департаментам. Если все партнеры будут воодушевлены перспективой сделать вклад в реализацию видения, они с большей вероятностью станут выискивать возможности усовершенствовать процессы. Более того, они охотно будут оценивать предложенные проекты с точки зрения их соответствия видению.

Наконец, в-третьих, лидеры определяют, как далеко продвинулся департамент на пути реализации видения. В Cintas каждое квартальное собрание финансового департамента включает обзор результатов всех проектов по совершенствованию процессов, как текущих, так и завершившихся со времени проведения предыдущего собрания. Сотрудники коротко обсуждают открытые проекты и затем партнеры делают более развернутый доклад об одном или двух наиболее значимых проектах (обычно это проекты, связанные с программой Шесть Сигм). Такая презентация гарантирует, что все члены департаменты понимают, какую пользу принесли реформы, осуществленные в рамках проектов. Кроме того, она позволяет участникам команды продемонстрировать вклад, который они внесли в успех департамента и реализацию видения. Вдобавок, собрания предоставляют партнерам возможность отшлифовать свои навыки выступления перед аудиторией.

Фаза 4: Признание достижений

Последняя фаза лидерского цикла посвящена признанию достижений. В Cintas такие инструменты, как видение и маршрутная карта, позволили в значительной мере усовершенствовать операционные процессы. Например, с тех пор, как Cintas разработала видение, финансовый департамент подразделения аренды достиг 30-процентного роста производительности, которая измеряется числом объектов, обслуживаемых одним бухгалтером. Партнеры существенно улучшили качество поддержки, которую они оказывают менеджерам и вице-президентам в таких областях, как планирование, финансовый анализ, поглощения. Тем самым они помогают операционным подразделениям сэкономить миллионы долларов.

Очень важно официально признать значимость этих достижений! В Cintas финансовый департамент каждые шесть месяцев устраивает ужин, во время которого выносится благодарность всем партнерам, участвовавшим в проектах истекшего полугодия. Наиболее отличившимся вручают подарочные карты престижных ресторанов. Помимо ужина должна быть и финансовая мотивация, согласующаяся с видением. Вклад каждого партнера в реализацию видения, обозначенный в Плане развития партнера, должен служить основой для повышения заработной платы и продвижения по карьерной лестницы.


Михаил Лукашевич

ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии