Дарья Ким: «Вы можете расширить понимание роли казначейства в компании и тем самым продвинуться по карьерной лестнице»

Дарья Ким, руководитель департамента корпоративных финансов и казначейства холдинга «Евраз», рассказала CFO Russia как можно сменить несколько должностей, компаний и даже стран прежде, чем найдёшь работу по душе, и какие качества необходимы казначею для карьерного роста.
Дарья окончила Ярославский государственный университет имени П. Г. Демидова. Получив диплом «Финансового менеджера» она решила продолжить свое обучение в Америке. И выиграв грант Университет Вермонта, уехала на два года в CША учиться по программе мастера администрирования.

Чем принципиально отличается образование в США от российского?

Бизнес-образование в Америке прикладное. Среди преподавателей много успешных бизнесменов, готовых делиться знаниями. Мы учились на практике. Представители местных компаний приносили нам свои бизнес-кейсы, мы их рассматривали, предлагали решения и зачастую имели возможность видеть, как они воплощаются в жизнь, и к каким результатам это приводит.

К слову, на нашем курсе MBA почти не было людей, которые пришли сразу после университета. В основном это были успешные, состоявшиеся менеджеры и предприниматели, которые хотели повысить свою квалификацию.

У вас не было возможности остаться после учебы в США? Почему вы решили вернуться в родной город?

Такой задачи я себе не ставила, не было желания остаться, на тот момент образование в США я рассматривала как возможность получить новый опыт и выйти за привычные рамки, нежели чем осознанный шаг в карьере.

Кем вы работали после возвращения в Ярославль?

Контроллером на Ярославском электромашиностроительном заводе (ОАО «Элдин»), занималась аналитикой, финансовым планированием. Задачи были интересные, но этот опыт помог определить мои предпочтения: я люблю работать с людьми, а не с цифрами, меня больше мотивирует проектная работа с понятным результатом за достаточно короткий промежуток времени, нежели более рутинные операционные задачи. Поэтому я быстро поняла, что эта профессия не для меня.

В 2006 году вы уехали работать в североамериканское подразделение компании «Северсталь». Как вам удалось сделать такой скачок в карьере?

Сначала скачком в карьере это сложно было назвать, я начинала с должности финансового аналитика с зарплатой на уровне секретаря. Тем не менее, это было удачное стечение обстоятельств. Мне нужна была работа в Штатах (мой супруг в то время получал степень доктора философии (PhD) в Государственном университете штата Мичиган), но далеко не все американские компании были готовы заниматься сложным иммиграционным процессом найма иностранного гражданина, а «Северстали» нужны были хорошие специалисты со знанием русского языка.

Актив, на котором я работала в штатах, с богатой историей, часть бывшего Ford River Rouge Complex, построенного Генри Фордом в 1928 году. Это был крупнейший интегрированный машиностроительный комплекс в мире, который начинался с собственного сталелитейного производства, а на выходе с конвейерной линии (которую тоже изобрел Форд) выезжала легендарная модель автомобиля «Форд Т». «Северсталь» приобрела сталелитейный комплекс в 2004 году.

Чем вы занимались в Америке?

Я работала в департаменте казначейства, занималась привлечением финансирования под операционную деятельность и CAPEX-программу, впервые познакомилась с такими инструментами, как Asset-based financing (ABF), term loans A и B, мы делали первую в штатах сделку ECA финансирования под гарантию японского экспортного агентства Nexi (Nippon Export and Investment Insurance).

Было много интересных задач и в сфере M&A. Это был период высоких цен на сырье и сталь, что позволяло металлургическим компаниям расти и инвестировать средства. Я объездила много стальных активов в Штатах, участвовала в проведении дью-дилидженс, построении финансовых моделей, оценке привлекательности бизнеса, интеграции финансовой функции после приобретения. Познакомилась с большим количеством очень интересных людей и значительно расширила понимание отрасли и бизнеса.

Почему вы решили вернуться в Россию?

В 2008 году финансовый директор североамериканского подразделения получил повышение и уехал в Москву. Он предложил и мне переехать в головной офис. Я согласилась.

Моей главной задачей на новом месте работы стала централизация казначейства и корпоративных финансов. Эти функции на тот момент были в значительной степени децентрализованы. Предприятия холдинга самостоятельно привлекали финансирование и размещали депозиты, не хватало оперативной казначейской отчетности на консолидированном уровне.

Кризис 2008 года подстегнул запрос на консолидацию и повышение эффективности процессов. Необходимо было централизовать управление долговым портфелем, в ряде случаев изменить и синхронизировать условия кредитования. Это была не простая задача, долговой портфель Северстали на тот момент составлял более 7 млрд долларов, а EBITDA по результатам 2009 года составила менее 1 млрд.

Мы работали над централизацией казначейской функции, начинали с детального бенчмаркинга с лучшими отечественными и зарубежными практиками, затем формировали и внедряли целевую структуру. При этом внутреннее сопротивление к изменениям, было, наверное, самым главным вызовом. Идея заключалась в том, что функция исполнения платежей и управления ликвидностью более эффективно работает на централизованной основе и освобождает время финансовых директоров производственных активов на решение более важных задач, связанных с экономикой, себестоимостью, выполнением инвестиционных программ. Эта философия была принята не сразу.

После «Северстали» вы работали в «Мечеле». Чем вам запомнилась работа в этой компании?

Работая в «Мечеле», я приобрела огромный и очень полезный опыт ведения переговоров с кредиторами. Одно дело общаться с банками от лица компании с инвестиционным рейтингом и другое — работа в компании с высокой долговой нагрузкой. Нужно было учиться строить взаимоотношения по абсолютно другой схеме, находить компромиссы, вести честный диалог с кредиторами в нестандартной ситуации, максимально эффективно решать проблемы компании и суметь сохранить собственную репутацию. Профессионально было очень интересно.

Почему вы решили уйти из компании «Мечел»?

Задачи, связанные только с рефинансированием долгового портфеля, были понятны, но не новы для меня. В идеале своей целью в любой компании я вижу построение эффективной системы, которая большинство времени может работать без меня (или любого другого отдельно взятого человека). Важны системные решения, выстраивание процессов, повышение их эффективности, снижение трудоемкости и затрат, развитие ИТ-решений, автоматизация контролей, выстраивание правильной системы мотивации. Для «Мечела» в то время данные задачи не были приоритетными.

Почему вы решили сменить не только компанию, но даже отрасль?

«Первая грузовая компания» — сестринская компания НЛМК, так что в некотором смысле я не далеко ушла от металлургической отрасли.

Каких результатов вам удалось добиться в ПГК?

У меня было несколько интересных проектов. В первую очередь, это централизация казначейской функции. До моего прихода платежная функция осуществлялась на всех филиалах, мы консолидировали это силами нескольких сотрудников в головном офисе, выбрали расчетный банк, запустили с ним физический кеш-пулинг, снизили трудоемкость процесса, повысили эффективность использования свободных остатков денежных средств.

Была также задача по рефинансированию крупного кредита, привлеченного в 2011–2012 годах на покупку акций ОАО «ПГК», с погашением в декабре 2016 года. В декабре 2015 года он был полностью досрочно погашен за счет средств, привлеченных путем размещения нескольких серий рублевых облигаций в общей сумме 25 млрд рублей и кредитных средств от одного из российских банков. Осенью 2015 мы сделали дебютный выпуск биржевых облигаций, ранее ПГК не пользовалась этим источником финансирования, поэтому работа выстраивалась с нуля: регистрации эмиссионной документации, организации non-deal road show, были проведены встречи со всеми ключевыми банковскими и институциональными инвесторами.

С вашей точки зрения, что наиболее важно при выходе на публичные долговые рынки (DCM)?

Техника, документация, подготовка к сделке, выбор организатора — это важно, но само собой разумеется. Главное — правильно выбранный момент для размещения. На хорошем рынке можно разместить бумагу даже среднего кредитного качества с минимальной премией, на плохом придется заплатить премию к «вторичке» даже высшему эшелону. Нужно планировать свою работу, выстраивать долговой профиль в соответствии с прогнозами по генерации свободного денежного потока компании и выбирать правильный момент для рефинансирования заранее.

Почему вы решили перейти в «ЕВРАЗ»?

Я отработала в ПГК два года, выполнила поставленные задачи по казначейству и корпоративным финансам. Настало время смотреть на новые возможности. В этот момент компания «ЕВРАЗ» искала человека, который может возглавить функцию казначейства и корпоративных финансов. Задачи, которые предлагали решать, мне были понятны, с учетом масштаба компании было очевидно, что будет не скучно. Более того, в «ЕВРАЗЕ» работает очень профессиональная команда, и мне было интересно стать ее частью.

Чем вы занимаетесь в «ЕВРАЗЕ» сегодня?

В части корпоративного финансирования, это дальнейшая оптимизация долгового портфеля, удлинение сроков погашения, снижение стоимости, улучшение условий, диверсификация инструментов. За полтора года моей работы в компании мы трижды выходили на рынок еврооблигаций, выкупали бонды с короткими сроками погашения и замещали их новыми, под более низкую ставку и на более долгий срок, разместили рублевые облигации, провели серию сделок в части банковского рефинансирования.

Есть задачи и по казначейству. В «ЕВРАЗЕ» уже давно существует единый расчетный центр, который централизованно исполняет платежи группы компаний, внедрены лучшие практики в части обмена информацией с банками, это практически единственная компания, которая несколько лет назад полноценно исполняла платежи с использованием SWIFT. Но несмотря на эти успехи всегда есть поле для дальнейшего совершенствования. За прошедший год мы сделали много работы в части стандартизации и упрощения казначейских процессов.

Во-первых, изменили подходы к формированию платежного календаря, что значительно снизило трудоемкость при сохранении необходимой точности и детализации планирования.

Во-вторых, мы перешли на технологию осуществления платежей и обмен документацией с расчетным банком посредством технологии Cyber FT, что привело к кратному снижению затрат по сравнению со SWIFT, а также позволило обмениваться документами валютного контроля через тот же канал.

В-третьих, мы переосмыслили систему кеш-пулинга. В результате у нас в периметре практически все значимые компании группы около 35. Действует три физических и один номинальный пул, с поддержкой овердрафтного продукта, это позволяет работать на гораздо меньших операционных остатках денежных средств, более эффективно размещать излишки, тратить меньше времени на планирование и внутренние перемещения средств между компаниями группы.

Сейчас в работе автоматизация функции валютного контроля, автоматизация ряда платежных контролей (это достаточно сложная задача в первую очередь с точки зрения интеграции, учитывая масштаб группы и множество информационных систем, на которых работают наши предприятия), совместно со снабжением проработка процесса P2P, задачи, связанные с управлением оборотным капиталом.

Какие переломные моменты вы можете выделить в своей карьере?

Самым важным практически в любой карьере я считаю не приобретение профессиональных умений (например, как подготовить и закрыть сделку, настроить кеш-пулинг и т. д.), это важно на начальных этапах, а так называемый эмоциональный интеллект, умение взаимодействовать с коллегами, партнерами, подчиненными, приобретение управленческих качеств. Когда тебе нужно кардинально изменить уже устоявшиеся бизнес-процессы, это не может пройти безболезненно. Первая реакция, как на уровне отдельных людей, так и на уровне организации — это почти всегда сопротивление. Способность получить поддержку на уровне высшего руководства для какого-то процесса и изменения, построить команду, которая вместе с тобой и главное с энтузиазмом будет внедрять эти изменения и верить в них, способность убедить внутреннего контрагента в пользе и необходимости таких изменений — это наиболее важные качества.

Что касается личностного роста, то моё отношение к работе с течением времени изменилось. На первых этапах карьеры мне не хватало знаний и опыта, и я компенсировала их трудолюбием, работая круглыми сутками. Такой подход хорош приобретением навыков, но есть и минус — ты все пытаешься делать сама, но человеческие ресурсы ограниченны, и самостоятельно реализовать большой проект невозможно.

Со временем я научилась расставлять приоритеты, делегировать и больше полагаться на свою команду. С опытом приходит понимание, что в крупном проекте не всегда все будет идти по плану, и боязнь ошибки и наказания за нее не должна отбивать интерес к работе и движение к достижению цели. Ошибки нужно уметь прощать, причём не только другим, но иногда и себе. Такой подход поддерживает мотивацию и интерес сотрудников.

Сейчас, вспоминая свой опыт, вы можете назвать что-то, что сделали бы принципиально по-другому?

Принципиально по-другому — нет, но с меньшими трудозатратами — да.

Какие, на ваш взгляд, существуют варианты карьерного роста казначея?

Их два: вертикальный и горизонтальный. У любого казначея должны быть амбиции стать финансовым директором. Если нет возможности сделать это в той компании, где вы работаете, можно рассмотреть должность финансового директора в компании меньшего масштаба.

В каждой компании роль казначея видится по-своему. В одной — казначей управляет платежным процессом и краткосрочной ликвидностью. Во второй — к этим функциям прибавляются и другие, например, рейтинги, IR, управление кредитным портфелем, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, управление финансовыми рисками, использование финансовых инструментов из области управления цепочками поставок, факторинг, вовлечение в сделки слияний и поглощений и т. д. Фактически этому списку нет предела и, в первую очередь, он зависит от готовности самого человека брать на себя дополнительную ответственность и доводить инициативы до конца. Другими словами, вы можете расширить само понимание роли казначейства в компании и тем самым повысить свой профессионализм и продвинуться по карьерной лестнице.

Или, если ваша компания недостаточно велика для расширения роли казначея, переход в крупную компанию, где казначей выполняет более сложные задачи. Например, среднему бизнесу возможно не нужен Host-to-Host, кеш-пулинг и еврооблигации, но, после перехода в крупную компанию появится возможность заниматься этим.

Какими навыками должен обладать казначей для развития карьеры?

Во-первых, хорошей обще финансовой подготовкой: основы учета, налогообложения, финансового анализа, математика. В последнее время я встречаю мало специалистов-финансистов с хорошей математикой, хотя это необходимо для элементарных вещей: расчета эффективности проекта, создания и анализа сводных таблиц данных. Знание английского языка сегодня также необходимое условие развития карьеры. Тебе так или иначе придется сталкиваться с деловой перепиской и переговорами с иностранными контрагентами.

Во-вторых, специальными знаниями, в том числе знанием основных банковских продуктов, форматов обмена данными, казначейских платежных систем и т. д. Но это, как правило, можно приобрести в рамках повышения квалификации.

Умение работать с людьми и вести людей за собой необходимы человеку для развития карьеры в любой сфере, в том числе в казначействе. Хороший казначей — это в первую очередь бизнес-партнер. Он умеет сопоставить свои задачи с задачами компании и бизнеса и убедиться в том, что он помогает их решать.

О самых актуальных вопросах казначейства мы поговорим на конференции «Корпоративное казначейство», которая пройдет 19-20 октября в Москве.

Комментарии