Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Евгений Булгаков: «С «Эталоном» мы будем сверять состояние дел в каждом активе»

Евгений Булгаков: «С «Эталоном» мы будем сверять состояние дел в каждом активе» 19.06.2017

Евгений Булгаков, руководитель Центра развития СУОД «Газпром нефти», рассказал о системе управления операционной деятельностью компании, ее функциях и задачах. Он подчеркнул роль руководителя в данном проекте и описал диагностику пилотных активов, а также отметил универсальность внедрения.

Насколько сложно было решить задачу, которая называлась в числе главных при запуске проекта создания СУОД, — достижение консенсуса в понимании, что такое система управления операционной деятельностью применительно к «Газпром нефти» и для чего она нужна компании?

Было непросто, хотя бы в силу того, что в компании существует такая ценность, как «менталитет победителя». Ну, а если серьезно, то руководители компании — профессионалы, и, несмотря на наличие у каждого из них собственных масштабных задач, пришли к выводу, что сотрудничество в области выработки единых подходов управления производством предопределяет общую победу.

Насколько я понимаю, на руководителей в работе СУОД возлагается ключевая роль…

Да, и не случайно один из трех ключевых макроблоков — операционная культура, основу которого составляет элемент лидерства и культуры. Лидерство и культура — это то, что предопределяет успех или провал развития системы управления в целом.

В структуру управленческих воздействий, которые мы вкладываем в механизм работы системы, входит четыре ключевых направления: приверженность, процессы, процедуры и практики. На уровне процессов мы должны определить оптимальный подход; на уровне процедуры максимально доступно прописать, как делать; на уровне практики добиться максимального исполнения этих процедур, описывающих процессы. Но над всем этим стоит четвертая «П» — приверженность. А приверженность определяется тем самым элементом лидерства и культуры, в котором, помимо задач форматирования корпоративной идеологии, есть еще необходимость выработки алгоритмов регулярных действий. Отсюда возникает потребность в формировании так называемого стандарта работы руководителей, представляющего собой набор практик регулярного менеджмента. Эта задача в какой-то мере является краеугольной с точки зрения раскрытия потенциала возможностей внедрения единой системы управления операционной деятельностью.

Диагностика в пилотных активах дала понимание того, как обстоят в компании дела с приверженностью?

Мы диагностируем эту составляющую, но скорее в части целевого видения, потому что компания сейчас располагает далеко не полным набором инструментов поддержки приверженности. Но при этом мы видим довольно много положительных примеров выхода людей за рамки своих функциональных обязанностей, когда они чувствуют потребность в соприкосновении со всей цепочкой создания ценностей, проактивно предлагают свои методы улучшения работы. Дело за малым — создать правильную среду, в которой такое поведение, во-первых, поощрялось бы, во-вторых, поддерживалось бы инфраструктурой обмена лучшими практиками и лучшими инструментами, чтобы люди не повторяли ошибок предыдущих периодов или других людей, а пользовались всеми наработками и соотносили себя с общей корпоративной культурой.

В целом уровень зрелости элементов СУОД в разных активах схож?

Если бы мы задались целью подсчитать его в баллах, то, думаю, уровень оказался бы везде примерно одинаковым. Но мы себе принципиально не ставим такой задачи, желая обратить внимание на узкие места и серьезные потенциалы. Кроме того, мы не хотим организовывать соревнование по зачетным очкам между предприятиями, так как это может оказаться контрпродуктивно. Мы считаем, что система управления по аналогии с цепью крепка настолько, насколько крепко ее самое слабое звено. Поэтому наша задача показать самые слабые звенья в активе, предложить рекомендации и инструменты для ликвидации этих слабых звеньев и таким образом повысить общий уровень адекватности системы управления «Газпром нефти».

Насколько универсальными будут решения в рамках СУОД?

Речь как раз и идет о том, чтобы внедрять инструменты, универсальные для всей компании. Понятно, что у каждого блока или дирекции есть своя специфика. И, разумеется, ее нужно будет учитывать в локальных нормативных актах, в том, как применяются универсальные инструменты на месте. Но все-таки в создании единых требований и стандартов для основных процессов управления производством и есть вся суть СУОД. Именно поэтому мы вырабатываем сейчас универсальные критерии соответствия требованиям и универсальную шкалу оценки уровня зрелости организации. Это однозначно единое мерило. Не случайно программа развития СУОД называется «Эталон», именно этим инструментом мы будем сверять состояние дел в каждом активе. При этом мы понимаем, что для точной калибровки «Эталона» нам предстоит провести много работы, сделать не один замер не в одном активе, чтобы понимать, что мы не подняли планку на абсолютно недостижимый уровень, а установили ее именно так, чтобы бизнес получил стимул для повышения своих внутренних усилий в реализации требований.

Почему нельзя было просто скопировать шкалы в системах, отработанных другими компаниями?

Мы примеряли на себя разные варианты СУОД — в иностранных компаниях они, как правило, носят название OMS (operating management system), но довольно быстро поняли, что каждая система скроена под конкретную компанию. Ближе всего к нашему видению типовой стандарт Международной ассоциации нефтегазопроизводителей (OGP), но он носит скорее рекомендательный каркасный характер. Все равно нужно дошивать, дорабатывать под конкретные условия корпорации, что мы и делали, воспользовавшись лучшими практикам, лучшими метриками из существующих систем других компаний и рекомендациями самой OGP. И сегодня у нас есть прообраз будущей СУОД «Газпром нефти», который по результатам доработки на этапах «Выбор» и «Определение» станет реальным эталоном для внедрения в любом активе.

Не получится ли, что к этапу ввода системы в эксплуатацию ситуация в компании и вокруг изменится так, что необходима будет новая доработка?

Мы думаем об этом уже сейчас и рассматриваем три варианта построения системы. Эти варианты мы называем аналоговым, гибридным и цифровым. Создание аналоговой системы с четкой привязкой к существующим процессам в области разработки и утверждения нормативно-методической документации действительно может привести к ситуации, когда реформа потребуется сразу после запуска СУОД.

Но можно формировать систему и по модульному принципу, в рамках которого обновления не потребуют реинжиниринга платформы. Модульный принцип сочетает в себе практичность и надежность аналогового мира и возможности из эры цифровизации. По сути, это применение гибридной модели — до цифровизации всего и вся мы еще не созрели. Но и такой подход позволит нам избежать ловушки, связанной с устареванием только что спроектированной системы.

Источник: «Газпром нефть»


Комментарии