Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Виктор Шлепов: «На финальном собеседовании в «Артур Андерсен» партнер компании сказал, что у меня «не горят глаза»

19.05.2010

Виктор, вы закончили МГУ. Почему именно этот ВУЗ?

На экономическом факультете учился мой старший брат. Я подумал, что старший брат плохого не посоветует.

Работали во время учебы?

Стал работать во время обучения в школе бизнеса. Сначала в «Копейке» в 2001 году финансовым аналитиком, в том же году перешел в «Никойл», где был аналитиком, потом старшим аналитиком, associate. После окончания школы бизнеса, я оказался снова в «Копейке», но уже финансовым директором.

Как вы в 2001 году попали в «Копейку»?

По объявлению. До этого, как и половина экономфака, ходил на собеседования в аудиторские компании «большой четверки». На финальном собеседовании в «Артур Андерсен» партнер компании сказал, что у меня «не горят глаза». Кажется, в этот момент мы обсуждали разницу между 01 и 08 счетом, или еще нечто необыкновенно захватывающее. Так, не начавшись, оборвалась моя карьера аудитора. Пользуясь случаем, хочу от всего сердца поблагодарить этого человека.

Буквально перешагнув порог своих университетов, стали финансовым директором?

Так вышло. Цепь случайных совпадений. Когда я пришел в «Копейку» в 2001 году, сеть состояла из 20 магазинов в Москве с оборотом около $100 млн. Ничего не предвещало миллиардного бизнеса. Акционеры находились в поисках внешнего инвестора, чтобы рефинансировать часть долга и привлечь капитал для развития. В какой-то момент им потребовалась оценка стоимости, а я удачно попался под руку и с пионерским задором взялся за это дело, поучаствовав в сделке, по итогам которой контрольный пакет «Копейки» купила «Юкос».

По завершении сделки я получил предложение из финансовой корпорации «Никойл», формировавшей на тот момент команду управления фондами прямых инвестиций, и с радостью им воспользовался. Начал работать аналитиком, потом associate, занимался подготовкой маркетинговой документации фонда, анализом потенциальных инвестиций - ездил смотреть заводы, в тетрадочку все записывал - такой банкир начинающий.

Контактов с акционерами «Копейки» тоже не терял – время от времени общались, обменивались новостями. Когда в 2003 году оканчивал школу бизнеса – сказали, что готовятся к обратному выкупу у «Юкоса» пакета акций. Предложили подключиться, помочь с подготовкой меморандума, поиском потенциальных инвесторов, организацией финансирования. А я согласился. Сделку закрыли за два-три месяца – 50%-ый пакет акций приобрел мой бывший работодатель – «Уралсиб» (экс-«Никойл»).

Получилось так, что после сделки компанию покинула большая часть финансовой команды: финансовый директор, глава казначейства, глава планирования и контроллинга. Осталась только российская бухгалтерия. В этой ситуации акционеры предложили задержаться на несколько месяцев и закрыть возникшие проблемы – до момента назначения нового финансового директора. Задержался на 4 года.

Что из себя тогда представляла «Копейка»?

Розничная сеть из 60 магазинов с присутствием в Москве и Московской области, оборотом $250-300 млн. Эффективно работающая бизнес-модель, одна из лучших управленческих команд в секторе, с нуля построивших свой бизнес.

А с точки зрения финансовой функции была грустная картина: отсутствие единой системы отчетности, кредитной истории, серьезные пробелы в области операционного и инвестиционного планирования. Самое главное – не было команды. Как я уже говорил – мое наследство было ограничено российской бухгалтерией. Все это серьезно ограничивало компанию с точки зрения развития и масштабирования бизнес-модели.

В тот момент мой опыт работы был небольшим, соответственно, не было возможности оценить в полном объеме «масштаб бедствия». Думаю, это стало основным фактором успеха – вместо того, чтобы переживать и бояться, я начал делать работу. 2003-й и большая часть 2004 года ушли на то, чтобы сформировать костяк команды, упорядочить отчетность и систему планирования. Интересное получилось испытание: все без исключения сотрудники были старше и опытнее меня. Оглядываясь назад: был ряд ошибок в отношении людей, кого-то из уволенных я бы сейчас оставил, кого-то – наоборот.

К осени 2004 года мы имели регулярную управленческую отчетность, ежеквартальную отчетность по МСФО, консолидированный бюджет, систему инвестиционной оценки новых проектов – стандартный «джентльменский набор». Зато возник вопрос финансирования экспансии – компания взяла за правило расти на 70-80% в год. Хорошо говорят, что деньги в банках выдают. Сейчас сходим туда. Те удивились. Окей, думаю – если в эту дверь не получается – пойдем в форточку. Так, мы стали первой из российских розничных сетей, вышедшей на международный публичный рынок долгового капитала, разместив выпуск кредитных нот на $40 млн.

В 2006 году, с тем чтобы поддержать финансирование региональной экспансии мы начали параллельный процесс подготовки IPO, стратегической продажи. Сделка завершилась в 2007 году – «Уралсиб» консолидировал 100% акций розничной сети, выкупив доли основателей компании. На тот момент «Копейка» состояла из 350 магазинов в 25 регионах России с объемом продаж чуть меньше миллиарда долларов. Такой вот хэппи-энд.

Почему в 2007 году вы перешли в Accent Real Estate Investment Managers?

Вместе с одним из бывших акционеров «Копейки» я участвовал в создании фонда прямых инвестиций в недвижимость. Основным инвестиционным фокусом фонда являлись девелоперские проекты в секторе торговой и складской недвижимости. Моя роль заключалась в структурировании фонда, подготовке маркетинговых документов и организации частного размещения – вот где пригодился опыт, полученный в «Никойле». Также я принимал непосредственное участие в отборе потенциальных объектов инвестиций и структурировании сделок – в 2007-2008 году фонд инвестировал около $150 млн.

В «Сбербанк Капитал» вы пришли заниматься сетью «Мосмарт»?

Да. Какое-то время я делал это из «Сбербанк Капитала», на определенном этапе было принято решение, что лучше находиться внутри проекта. Как футбол: участвовать в игре можно и с тренерской скамейки, а забить гол – только играя в поле. В данной ситуации «Мосмарту» срочно требовался полевой игрок, чтобы сравнять счет.

Какая задача перед вами была поставлена?

В сжатые сроки реструктурировать бизнес. «Мосмарт» по состоянию на начало 2009 года представлял собой магазины с пустыми полками. С более чем тысячей исков от поставщиков. В состоянии технического банкротства, с огромным набором проблем. Сбербанк, будучи кредитором, поддержал компанию, реструктурировав значительную часть долга и предоставив дополнительное финансирование. Но этого было недостаточно для решения проблемы – потребовалось более активное вмешательство. Было необходимо реструктурировать долги не только перед банками, но и перед поставщиками, существенно сократить издержки. Нужна была реанимация существующей команды, потому что после года неопределенности значительная часть профессиональных сотрудников покинула «Мосмарт». Также было необходимо обеспечить контроль целевого использования выделяемых средств. В общем, так я провел лето.

После вас компания явно окрепла…

За прошедший год мы решили большую часть наиболее острых проблем. В стиле военно-полевой хирургии - отрезали, зашили, пришили. Руки, ноги на месте, дышит самостоятельно – уже хорошо. А дальше приходят обстоятельные ребята с компрессами и перевязками.

Сложно было руководить самым проблемным отделом?

Требовалось быстро, жестко и агрессивно начинать. Обычно есть возможность подождать месяц-два, оглядеться и начать какую-то настройку. Тут же ты приходишь и говоришь: «Ты, ты и ты - добро пожаловать на борт. А ты, ты, и ты – на выход». Через две недели нужно иметь команду, а за месяц полностью изменить финансово-хозяйственную структуру деятельности группы. Нужно было быстро думать, принимать решения, и, самое главное, делать. При этом отдавать себе отчет, что часть решений будет ошибочна. Примерно так. По-другому не работает. Это было интересно, но энергозатратно. Вопрос не в том, сколько времени работаешь. Можно просидеть 12 часов на рыбалке, а можно за 2 часа вымотаться так, что хоть выжимай.

Почему решили уйти?

Задачи, которые ставились изначально, были выполнены. Кредиторская задолженность реструктурирована в полном объеме, возобновлены поставки в магазины, сформировано более 80% товарной матрицы. Реализована новая, отвечающая текущим требованиям юридическая и финансовая структура. Сформирована финансовая команда. Дальше предстоит огромная ежедневная рутинная работа, но переключиться в рамках одной компании с «реструктуризации» на «тонкую настройку» тяжело. Это была одна из тех переправ, где «коней» лучше поменять.

Когда почувствовали, что спектр задач решен, начали искать новое место работы?

Я начал искать место работы, место начало меня искать. У меня в целом с работой режим случайностей. Я еще не успел подумать о том, что нужно бы что-то придумать, чего дальше делать, а тут уже «Росинтер» на горизонте оказался. Я даже пока рестораны магазинами называю по старой памяти. Но борюсь с собой.

Какие задачи сейчас стоят перед вами?

Должен сказать, ситуация здесь для меня необычная – мой предыдущий опыт всегда был сопряжен с тем, что финансовая функция на момент моего появления либо отсутствовала либо работала неудовлетворительно. А сейчас я оказался в ситуации, когда и с бизнесом все хорошо, и финансы работают, и команда на месте. Я не знал, что так бывает. Хочется сказать «большое спасибо» моему предшественнику за оставленный «багаж».

Вместе с тем есть набор актуальных задач - позиционирование компании на рынках долгового капитала и работа с банками - на сегодня очевидно несоответствие между реальным кредитным риском компании, который существенно сократился после проведенного SPO, и стоимостью долга. Также стоит задача продолжить оптимизацию общих, административных расходов - благодаря наличию опыта работы в секторе розничной торговли у меня возможность посмотреть свежим взглядом на компанию, заимствовав те или иные решения из продуктовой розницы. В принципе, многое можно сделать. Это же работа, а не ракетная наука.

Почему в феврале кредитный риск снизился?

Компания провела SPO и привлекла около $27,5 млн. Соотношение долга и собственного капитала изменилось в сторону уменьшения долговой нагрузки, теперь нужно, чтобы это отразилось в стоимости долгового финансирования.

Какие инструменты собираетесь использовать?

Убеждение и использование рыночных механизмов. Здесь нет какой-то волшебной таблетки. Есть ситуация, разрыв. Есть, к счастью, рынок, на котором наблюдается избыток ликвидности и недостаток качественных заемщиков. Те финансовые институты, что хотят свой избыток ликвидности разместить с должным уровнем кредитного риска, такую возможность получат. А те, кто хочет зарабатывать в полтора-два раза больше, чем это положено, не получат такой возможности. Конкуренция. Адам Смит своей «невидимой рукой» все исправит.

Будете пересматривать ставки в банках по старым кредитам или брать новые?

И с действующими договариваться, и с новыми работать.

Раньше вы работали в непубличных компаниях, а сейчас в «Росинтере», акции которой котируются на бирже. Чувствуете какую-то разницу?

У публичной компании есть набор формальных ограничений - раскрытие информации, более строгие нормы корпоративного управления. Но мне кажется, это не все - различия витают в воздухе. В публичной компании цели приобретают экономический характер. Если частная компании может иметь цели, отличные от роста стоимости, чистой прибыли, то в публичных компаниях это невозможно. Для меня это очень комфортно – я логику, отличную от того, чтоб заработать больше денег, воспринимаю с трудом. У компании ориентация на определенный конечный результат, это чувствуется. И это здорово. Приятно понаблюдать за динамикой курса акций. Вчера поработал – сегодня выросли.

Кризис для компании продолжается?

Сегодня ситуация стабильная. Продажи like-for-like вышли на предкризисные уровни и демонстрируют рост. Я не люблю заниматься предсказаниями. Делай, что должен, и будь что будет. Есть очевидные шаги, которые необходимо делать вне зависимости от того, будет вторая волна кризиса или не будет, закончился он или нет. Работа аналитиков и исследователей – размышлять V- или W-образная природа кризиса, а мы будем заниматься снижением издержек, повышением операционной эффективности, сокращением стоимости долга и развитием ресторанной сети.

До кризиса сеть активно развивалась. В 2009 году компания приостановила свою экспансию. В 2010 году стоит задача открывать новые рестораны?

У «Росинтера» самая успешная платформа в России в ресторанном секторе. Во-первых, с точки зрения возможности ее масштабирования. Во-вторых, у компании в секторе лучший доступ к финансированию. В-третьих, после SPO кредитная нагрузка холдинга ниже оптимальной. В общем, короткий ответ – «да».

Сколько для вас сейчас составляет разумная процентная ставка?

Ноль – моя любимая процентная ставка. И рисуется красиво.

Сколько в среднем стоят сейчас деньги для «Росинтера»?

Сейчас она выше нуля, и это мне не дает покоя. Если серьезно, то кредитный риск компаний сопоставимого качества сейчас стоит, в зависимости от временной структуры долга и обеспечения, в районе 10-12%. Финансовые институты иногда рассуждают так: чтобы корова меньше ела и давала больше молока, ее нужно меньше кормить, и больше доить. Будем исправлять.

В феврале вы провели SPO. На данный момент вы оцениваете себя выше, чем пока банки. Сейчас изменились макроэкономические показатели?

Изменилось все. Макроокружение улучшилось. На рынке возник избыток ликвидности при дефиците качественных заемщиков. Помимо SPO компания в прошлом году предпринимала серьезные усилия по корректировке коммерческой стратегии: было сделано многое, чтобы повысить трафик в ресторанах и это принесло результаты. Была сделана огромная работа по сокращению издержек. Все это в совокупности фундаментально улучшает качество компании.

Какие у вас увлечения?

Мотокроссом увлекаюсь – круглогодично. А летом по городу езжу – с работы, на работу. Едешь не спеша, отдыхаешь, пробок нет. Еще хочу по Европе осенью прокатиться – сейчас провожу переговоры с семьей.

Вы были в рейтинге лучших финансовых директоров в 2005-2006 годах.

Ну, это приятно. У меня бабушка радуется. Она – главный потребитель рейтингов в нашей семье. Для меня важнее что-то более измеримое – прибыль, например.

Что порекомендуете молодым людям, начинающим карьеру?

Не думал никогда об этом. Мне кажется, важно держать всегда открытыми глаза и видеть возможности. Я никогда не планировал свои карьерные движения на десять лет вперед. Меньше планировать, больше делать.

Ирина Доржиева

Финанс

Задать собственные вопросы Виктору Шлепову вы сможете на Третьем форуме финансовых директоров строительной отрасли, который состоится 26-27 февраля 2015 года в Москве.


Комментарии