Константин Попов: «Мы держали деньги буквально зубами»

Во время экскурсии по коттеджным поселкам корпорации "Инком" Николая Власенко потряс гигантский недостроенный дом на 1,3 тыс. кв. м. Основатель продуктовых сетей "Виктория", "Квартал" и "Дешево" не мог понять, зачем строить хоромы, площадь которых сопоставима с супермаркетом. "Даже если детей много, все равно потом они разлетятся, и будешь ты с престарелой супругой летать, как воробей по сараю", — недоумевал бизнесмен.

Подобные "сараи" в поселках "Инкома" — пережиток прошлого. Когда Константин Попов и Сергей Козловский, контролирующие "Инком" на паритетных началах, занялись девелопментом в Подмосковье (было это в 2001 году), то поначалу продавали участки без подряда, где каждый мог строить дома по своему усмотрению. Сегодня покупатели выбирают дома из 150 моделей, предложенных собственным архитектурным бюро компании. В своих элитных поселках на Новорижском шоссе, среди которых Millennium Park, Monteville, "Гринфилд", "Инком" блюдет стиль: состоятельного покупателя может отпугнуть даже неподобающий вид соседского дома. А вот привлечь клиента должен был инфраструктурный комплекс NovaRiga с фешенебельными магазинами, гостиницами для обслуживающего персонала и домашних животных, медицинским центром, оборудованным вертолетной площадкой, и прочими атрибутами красивой жизни. На этапе проектирования в 2006 году комплекс потянул на $500 млн.

Однако в 2009-м для "Инкома", как и для других девелоперов, настали трудные времена. Выручка корпорации упала на 40%, примерно до $400 млн. Тогда Попов и Козловский посмотрели в сторону "эконома". Проект NovaRiga заморозили. Часть новорижских земель, где должны были разместиться новые элитные поселки, были отданы под демократичный "Novoрижский". В августе прошлого года "Инком" получил пятилетний кредит от Сбербанка на 2,14 млрд руб. для строительства поселка эконом-класса "Маленькая Шотландия" на Ленинградском шоссе.

Константин Попов рассказал, что еще сделала корпорация, чтобы удержаться на плаву. Николай Власенко слушал с интересом: помимо развития торговых сетей он собирается заняться гостиничным бизнесом. В 2011 году бизнесмен планирует открыть пятизвездный отель на 80 номеров в Калининградской области, вблизи игорной зоны "Янтарная".

Николай Власенко: Алексей Кудрин говорил о семи тучных годах и о семи тощих. Сколько у нас будет тощих лет в недвижимости? Когда отрастем?

Константин Попов: По Кудрину, при имеющейся цене на нефть мы за счет национальных фондов доживем до конца 2011 года. Потом придется занимать. Хотя реальная цена на нефть сегодня была бы около $40 за баррель, если бы не меры по поддержке промышленности со стороны правительств США и стран Европы. Меры истекают в мае этого года, и, если их не продолжат, потребность в первичных материалах (нефти, металлах) упадет, а с нею и цены.

В мире впервые сложилась такая ситуация. Раньше кризисы были локальными. Инвесторы всегда могли переместить деньги в спокойные оазисы. А сейчас никто не понимает, что дальше. Недавно встречался с экономистомМихаилом Хазиным. Он говорит, что устаканивание нового миропорядка будет происходить около десяти лет.

НВ: Что станет с ценами на недвижимость в это время?

КП: У нас цены были кризисом скорректированы — в среднем на 30%. Я надеюсь, они больше падать не будут, но и сильно расти тоже. Думаю, поменяются в пределах инфляции.

НВ: Какие сегменты почувствуют себя лучше?

КП: Либо дорогая, очень качественная недвижимость, либо очень дешевая. Потому что средний класс вымывается из-за кризиса не только в России, но и в Европе. Вот смотрите по Москве. Очень хорошо продаются элитные квартиры и дешевые — по $3-4 тыс., а то и по $2,5 тыс. за метр — в Марфино, например.

НВ: Эти цены не ниже себестоимости строительства?

КП: Да, возможно, продавать квартиры по таким ценам не всегда экономически оправданно. Но представьте, девелопер набрал много площадок, влез в долги. Он уже вложил, предположим, $100 млн. Если он не продаст квартиры дешево, то потеряет все $100 млн, а так хотя бы половину вернет.

НВ: Вообще интересный вопрос. Кризис подкосил десятки компаний и у нас в торговле, и в недвижимости. Где грань между развитием и авантюрой?

КП: У каждого она своя. Но, наверное, самая большая общая ошибка — при планировании ориентироваться на текущие параметры бизнеса и рыночную ситуацию. Вот, например, ПИК заходил в Омск с микрорайонами площадью более 1 млн кв. м или в Ижевск с 1,5 млн кв. м. Понятно, что это стройки лет на десять, они будут переживать периоды как экономического взлета, так и падения. Поэтому если заходишь в проект, скажем, в 2004 году, возьми картинку с 1994-го по 2004 год, рассчитай среднее. Наверное, похожие показатели будут и в следующие десять лет.

НВ: У меня есть один приятель, кандидат физических наук. Он говорит: "Если хочешь понять, что произойдет в будущем, посмотри, что было в прошлом". Причем масштаб такой: столетний период прошлого поможет дать прогноз на десять лет.

КП: Вот видите. Вы в бизнесе сколько лет?

НВ: С 1992 года.

КП: Почти 20 лет. И я 20 лет. То есть мы с вами уже по две сильных волны пережили. Мы понимаем, что иногда бывает плохо. И знаем, что если очень плохо, то будут времена получше. Такая "генетическая память" в бизнесе очень важна. Тем, кто зашел в 2007-м и через год со всеми своими вложениями попал в кризис, гораздо сложнее.

НВ: Меня поразила в свое время информация, что с 1970-го по 2000 год в мире было 150 локальных кризисов. Кстати, еще в 2008 году журналисты меня спросили: "Как вы думаете, у нас кризис будет?" Я ответил: "Да нет, что вы". В общем, процитировал наших политических руководителей. Вот вы чувствовали в 2008 году, что в 2009-м будет такой резкий провал?

КП: Если честно, нет. Правда, не было и безоглядного ликования, как в 2007 году. Потому что в Америке кризис начался на год раньше, и наши банки уже его почувствовали. У них рефинансирование стало похуже проходить, нам не выдали каких-то кредитных линий. Сейчас думаю, и слава богу.

НВ: Кстати, как у самого "Инкома" дела?

КП: Мы имели приличные денежные запасы и вовремя, еще до кризиса, реструктурировали кредиты. Когда все просто перло, столько соблазнов было куда-то засунуть свободные деньги, но мы держали их буквально зубами. Так что в кризис с теми банками, которые нас прижали, быстро и достаточно легко рассчитались. Тем, с кем пролонгировали кредитные линии, аккуратно платили проценты. Погасили в начале 2009 года облигационный заем на 1,25 млрд руб. Что важно, у нас были ликвидные активы: 13 реализованных поселков и семь в стадии активного строительства, где по меньшей мере уже создана инфраструктура, проложены коммуникации. Вдобавок, чтобы повысить ликвидность поселков, мы взяли и резко, на 50%, снизили цены в нескольких строящихся поселках, например в Millennium Park. Это, конечно, даже в кризис привлекло очень многих покупателей.

НВ: Я помню, мы проводили эксперимент. Каждый бизнес, который работает на средний класс, любит целевого покупателя. Но есть такой "негодяй" — ценовой покупатель. И понятно, что в кризис подобных людей гораздо больше. Мы в отдельных магазинах на 50% снижали цену на яйцо, и за неделю оборот по яйцу у нас увеличивался в 500 раз! Понятно, что это спрос краткосрочный: за неделю нахватались все, кто в районе живет. Но цена — очень мощный импульс. Вы цену за счет чего снизили на 50%?

КП: У нас стоимость среднего элитного домовладения была до кризиса $2-2,5 млн. Цена лота складывалась примерно на 70% из стоимости земли и на 30% из стоимости дома. В кризис расценки на строительные работы упали процентов на 40. А землю мы покупали дешево, потому что оптом и еще в 2003 году. Соответственно, могли поступиться маржой. Благодаря созданным запасам даже в минус в состоянии спокойно уходить, чтобы поддерживать денежный поток на необходимом уровне.

НВ: Сейчас как финансирование компании складывается?

КП: Если посмотреть на общий объем инвестиций, то 70% — наши средства и 30% — банковские ресурсы.

НВ: Не практикуете схем, когда, например, поставщики материалов кредитуют проект в обмен на долю в нем?

КП: Нет. Мы в кризис думали на этом сыграть, не тратить живые деньги. Но поставщики, не видя внутренней экономики проектов, массово на это не пошли.

НВ: А партнерские инвестиции?

КП: Они используются только в наших инфраструктурных проектах. Но из-за кризиса их реализация отложена, так что партнерского финансирования как такового сейчас нет.

НВ: Комплекс NovaRiga строить не будете?

КП: Нет, будем. Просто из-за кризиса притормозили. Сейчас рынок зашевелился, появляются новые партнеры, оживают старые. В пик кризиса нам было важно строить дома. Люди, выбирая поселок, хотят, чтобы он не 30 лет строился, а был готов в ближайшие годы. Сейчас за городом мало кто строится, и мы сыграли на контрасте: клиент приезжает в наши поселки и видит, что практически ничего не остановилось. Так что в кризис мы выжили и за счет того, что переманили клиентуру у конкурентов. Не только покупателей, но и поставщиков, строителей.

НВ: Есть известный тезис: "Каждый мужчина в своей жизни должен убить хотя бы одного строителя". Вы согласны?

КП: Я как раз приехал с совещания со строителями. У нас очень большая строительная структура (около 4 тыс. человек), и возглавляют ее люди, которые работают в компании по десять лет, с высшим образованием, интеллигентные. Мы, как правило, друг на друга даже голос не повышаем.

НВ: Российские строители набирают компетенцию? У нас же иностранцы всегда лучше строили, чем мы сами: сначала югославы, потом турки.

КП: Это вы хорошо подметили, у нас не было культуры качественного массового строительства. Либо из-под палки, либо в комсомольском порыве — других стимулов не предлагалось. У тех же югославов еще во времена СССР был рынок в теперешнем понимании. У нас рынок появился по времени всего ничего. Вот если строительная компания долгие годы имеет стабильный объем работ и финансирования, то она может вырастить очень хороший коллектив. Мы у себя так и поступили. И когда строители на 70% остались без работы, можно сказать, дополнительные сливки с рынка сняли. Сегодня практически все делаем сами.

НВ: Насколько я знаю, вы и озеленением сами занимаетесь. Потому что, если на Западе можно что-то отдавать на аутсорсинг, то в России это опасно?

КП: Да, потому что нет пока культуры, ответственности. Когда приезжаешь в садовый центр, видишь зеленые деревья, сажаешь их, а они через год умирают, то сложно кому-то предъявлять претензии. Так что теперь отслеживаем процесс поставок деревьев непосредственно от производителя.

НВ: Есть теория, что бизнесы периодически проходят стадию концентрации и диверсификации. В строительном бизнесе сейчас время диверсификации? Серьезная девелоперская компания должна чуть ли не все компетенции иметь?

КП: Зависит от товара, который создаешь. В премиальных поселках мы стремимся замыкать на себя выполнение всех работ. Скажем, у нас есть комплекс таунхаусов эконом-класса на Ленинградском шоссе "Маленькая Шотландия". Там внешний генподрядчик, который строил в Куркино. Мы его контролируем, но там главное, чтобы при хорошем качестве объект был максимально доступным по цене.

НВ: Как вы информацию о качестве доносите до потребителя? Я когда ехал сюда, видел много ваших билбордов. Если бы я не искал значок "Инком", то не понял бы, что их размещает одна и та же компания. Мне показалось, что у брэнда нет единого стиля.

КП: Дело в том, что у нас компания состоит из двух бизнесов — девелоперского и риэлтерского. Причем мы крупнейший риэлтер в Европе, с нами сотрудничают около 6 тыс. агентов. В Москве наша доля на организованном рынке риэлтерских услуг превышает 40%. Мы продаем более 200 коттеджных поселков в Подмосковье, которые принадлежат другим компаниям. Из этих 200 более 50 — по Новой Риге. Поэтому, когда вы видели плакаты "Инкома",— это реклама не столько наших, сколько чужих поселков. Для наших элитных поселков мы создали брэнд Villagio Estate. Это как Lexus в Toyota.

НВ: Но вот до меня не сразу дошло, что Villagio — это не поселок, а зонтичный брэнд. Знаете, как Карл Маркс и Фридрих Энгельс — не брат и сестра, а четыре разных человека.

НВ: Если вы крупнейший риэлтер в Европе, нет соблазна и в девелопменте ассортимент расширить, от коттеджей в другие сегменты пойти?

КП: Какой смысл? Коммерческая недвижимость сейчас не востребована. Там бизнеса нет. В многоэтажном строительстве в столице есть сильные компании с отлаженным циклом производства, персоналом, техникой соответствующей. Мы, как новички, будем неконкурентоспособны на их фоне.

НВ: Как насчет других регионов — не в Подмосковье, а по стране шагать?

КП: У нас в Красноярске есть проект на 50 га. Мы ввели в эксплуатацию поселок на берегу Енисея на 60 домов. Сейчас идет работа на поле, где строится 80 тыс. кв. м таунхаусов. Это был эксперимент, начатый еще в 2004 году. С точки зрения экономики он, конечно, уступает подмосковным проектам.

НВ: Почему?

КП: Командировочные издержки несем — основной управленческий персонал ездит из Москвы. Материалы там дороже, а ассортимент уже, и многое мы тоже вынуждены возить из Москвы. Меньше выбор рабочей силы.

НВ: Зато цена земли и пресловутые административные издержки, наверное, существенно ниже.

КП: Но и цены на домовладения в два раза ниже. При себестоимости строительства, которая иногда выше, чем в московском регионе, маржа гораздо меньше. У вас продуктовые сети. Вы клонируете бизнес?

НВ: Да, нас сжимает рынок. Мы вынуждены либо идти в другие регионы, либо заниматься другими видами деятельности.

КП: И как с точки зрения эффективности, управляемости?

НВ: Проблемы роста, как в любой компании. Даже психологические. На одном уровне можешь сам все контролировать, ходить по магазинам. А когда, как у нас, 17 тыс. сотрудников, приходится многое делегировать.

КП: Но мне кажется, ваш бизнес легче масштабируется. Стройка же всегда уникальная вещь. Площадка уникальная, законодательство уникальное, чиновники тоже уникальные.

НВ: Вы видели систему, по которой президент должен губернаторов оценивать? Там 200 параметров! Вот вы по скольким параметрам оцениваете менеджера, когда платите ему премию?

КП: С десяток параметров. Понятные, живые вещи должны быть.

НВ: Вот. У нас правительство работает, днем и ночью думает, как перейти от сырьевой экономики к инновационной. А как губернаторам работать, ориентируясь сразу на 200 параметров?

КП: Из-за этого многие нормальные руководители боятся брать на себя ответственность и принимать решения.

НВ: В этом-то и проблема.

Дмитрий Крюков

"Секрет фирмы"