Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Иван Лашков: «Наша модель контроллинга – пример развитой модели, дающей качественную аналитическую информацию»

Иван Лашков: «Наша модель контроллинга – пример развитой модели, дающей качественную аналитическую информацию» 26.04.2017

Иван Лашков, финансовый директор компании «Аскона» и спикер восьмой конференции «Корпоративное казначейство», поделился с CFO Russia опытом развитие системы контроллинга.

Как менялась функция контроллинга в процессе развития вашей компании?

Компания «Аскона» за относительно короткий период прошла несколько принципиально разных этапов развития: маленький успешный стартап; быстро растущая производственная компания; открытие и интенсивное развитие розницы; развитие E-commerce канала. Для каждого из этих этапов была характерна своя модель контроллинга, которая формировалась вместе с развитием компании.

Отдельно необходимо отметить постоянный рост стратегической ценности функции контроллинга для компании — от констатации фактов и цифр в начале развития компании до роли бизнес-партнера, отвечающего за сценарное планирование и стратегическое прогнозирование, на текущем этапе развития. Исключительно важное изменение последних лет — интеграция функции контроллинга и системы управления предприятием, включая систему сбалансированных показателей.

С точки зрения набора управленческой отчетности важным трансформационным этапом является вхождение «Асконы» в группу компаний «Хилдинг Андерс». В этот момент компания обогатилась инструментами контроллинга, которыми пользуются западные компании, и они стали очень полезны для «Асконы».

Какие этапы развития системы контроллинга вашей компании вы считаете «переломными»?

«Переломными» можно назвать несколько этапов развития. Тем не менее, на мой взгляд, самых важных всего два. Первый — трансформация компании из производителя матрасов в компанию, предлагающую практически полный ассортимент товаров для здорового сна. Такое изменение подразумевает значительное расширение продуктовой линейки и как следствие новые механизмы управления product portfolio. Второй момент — решение по открытию собственной розницы. Сейчас мы можем с уверенностью сказать об успешности данного решения, но в момент его принятия требовалось значительное изменение в подходах и процессах, в части управления инвестициями и операционными расходами. Появились типы расходов, которые требовали совершенно иного, непривычного нам тогда механизма контроля и прогнозирования.

Какова сегодняшняя модель контроллинга вашей компании?

Наша текущая модель контроллинга — пример развитой модели, дающей качественную аналитическую информацию. Мы владеем информацией по рентабельности каждой торговой точки, продукта, клиента. Мы эффективно управляем расходами, в том числе производства и логистики, при том, что данные два элемента являются внутренними процессами (in-house).

Судить о качестве существующей модели контроллинга можно по постоянно сокращающимся расходам, практически по всем операционным центрам затрат и как результат роста рентабельности большинства каналов продаж и бизнес-юнитов. В очередной раз хочу подчеркнуть высокую стратегическую ценность текущей модели контроллинга и ее гибкость. В очень короткий период мы можем построить различные комплексные сценарии развития бизнеса, меняя те или иные вводные. Мы можем это сделать как в разрезе компаний группы, так и в разрезе продуктов, регионов, клиентов.

Тем не менее, мы не стоим на месте. Наша модель контроллинга постоянно развивается — основной вектор развития на данный момент — это перемещение принятия решений на более низкие уровни организационной иерархии и дальнейшая децентрализация целей. Также важным моментом с точки зрения развития системы контроллинга является дальнейшая автоматизация процессов.

Отдельно хотелось бы отменить относительно новую идею — высшую ступень развития системы бюджетирования — отказ от классического бюджетирования и управление бизнесом на основе целеполаганий.

На данный момент в компании запущено несколько крупных проектов по оптимизации расходов. Данные проекты носят целевой характер и направлены на отдельные крупные группы расходов. Проекты реализуются совместно с лидирующими в своих областях партнерами: Boston ConsultingGroup, McKinsey&Company, Ernst&Young.

Задать собственные вопросы Ивану и узнать больше об опыте компании «Аскона» вы сможете на восьмой конференции «Корпоративное казначейство», которая пройдет 19–20 октября 2017 года в Москве.

Ирина Экзархо


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии