Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Отчет о конференции «Эффективное управление финансами в группах компаний»

27.04.2010

Вторая международная конференция «Эффективное управление финансами в группах компаний» состоялась 22-23 апреля. Предлагаем вашему вниманию подробный отчет о докладах мероприятия.

На конференции, проводимой под эгидой портала CFO-Russia.ru и Клуба финансовых директоров, обсуждались следующие темы:

  • вопросы оптимизации структуры группы компаний в условиях экономического спада;
  • пути повышения эффективности системы управленческого учета и бюджетирования в холдинговых структурах;
  • примеры унификации процессов по контролю за движением денежных средств в группах компаний;
  • <кейсы создания централизованного казначейства в холдингах;
  • особенности проведения проектов по организации систем подготовки управленческой и МСФО-отчетности в группах компаний;
  • проблемы автоматизации системы финансового управления холдинговых структур.

Мероприятие открылось докладом Романа Борисова, финансового директора компании Premium Retailers, владеющей сетью монобрендовых магазинов, специализирующихся на торговле продукцией таких известных марок, как Sony, Apple, Lego и Nokia. Темой выступления стало повышение эффективности операционной модели бизнеса – эта задача встала перед компанией Premium Retailers в 2009 году. В качестве основных компонент, влияющих на эффективность бизнес-модели, Роман выделил целеполагание, привлечение и использование ресурсов, механизмы достижения цели, а также обеспечивающую деятельность (back office).

Для повышения эффективности этих четырех составляющих успеха в компании была проведена оценка текущего состояния бизнеса, разработана двухуровневая система KPI, формализованы нормативы для формирования бюджетов и оперативного контроля бюджетов их держателями. Уже через год реализованная программа повышения эффективности дала измеримый положительный результат. В частности, ставки по договорам аренды снизились на 9%, расходы на персонал – на 17%. Изменились приоритеты развития отдельных брендов в сторону брендов с более высокими показателями ROA (по OIBDA), Net Operating CF.

Дмитрий Зверев, вице-президент по экономике и финансам компании «Валента Фармацевтика» посвятил свое выступление оптимизации структуры группы компаний под влиянием экономического спада. Компания находится на этапе поиска стратегического инвестора, и структурные изменения способны повысить привлекательность бизнеса для потенциального покупателя фармацевтических активов. Основными структурными единицами «Валенты» являются представительства и дочерние компании, причем в одном регионе присутствия могут сосуществовать обе организационные формы, у каждой из которых есть свои преимущества и недостатки.

Так, представительство обеспечивает прямой контроль текущей деятельности со стороны материнской компании, упрощенную систему привлечения на работу граждан зарубежных стран, напрямую финансируется материнской компанией и в рамках нехозяйственной деятельности не облагается налогами. Недостатки представительств состоят в том, что они не могут самостоятельно выступать субъектами правоотношений, ограничены в вопросах ведения хозяйственной деятельности положениями о некоммерческих представительствах, предполагают сложную процедуру изменения полномочий и не дают возможности получения лицензий и открытия лицензионных складов, непосредственного осуществления дистрибуции.

Дочерние компании, напротив, наделены полной правоспособностью и имеет полную дееспособность на территории другой страны, имеют прямой доступ на ее рынок – без посредников осуществляют функцию дистрибуции. В ходе оптимизации организационной структуры «Валента» отказалась от дочерних компаний в тех регионах, где бизнес уже развит, а задача первичного проникновения на рынок уже выполнена. В некоторых регионах, где эта задача все еще приоритетна, закрывались представительства. Избирательный подход позволил сократить издержки на ведение бизнеса, обеспечить более эффективный контроль над ним со стороны центрального офиса и большую прозрачность организационной структуры.

О децентрализации финансовой модели как инструменте достижения стратегических целей группы компаний рассказал Иван Пирожков, финансовый директор холдинговой компании «Анкор». Компания более 20 лет работает на кадровом рынке России и стран СНГ, известна клиентам по следующим брендам: «АНКОР» (услуги рекрутмента и лизинга персонала в секторе b2b), Unistaff Payroll Solutions (услуги расчета заработной платы сектору b2b), CASE (кадровый консалтинг сектора b2b) и «Клевер» (консультирование физических лиц по трудовым вопросам и развитию карьеры в секторе b2c). Докладчик подчеркнул, что каждая организация развивается в соответствии с жизненными циклами, и важно учитывать, что разные бизнесы, а также подразделения в холдинге могут и должны находиться на разных этапах жизненных циклов развития. Соответственно, модели финансового управления – централизованная и децентрализованная – должны соответствовать этапам развития организации. «Централизация и децентрализация финансового управления эффективны на разных этапах развития, – отметил Иван Пирожков. – Важно не «передерживать» использование той или иной модели». В частности, децентрализация позволяет разделить риски при финансировании инвестиционных проектов и операционной деятельности, делегировать ответственность не только за показатели отчета о прибылях и убытках, но и за показатели ДДС, разделить денежные потоки по эффективным подразделениям, неэффективным подразделениям и по новым проектам.

Вторую секцию конференции, в ходе которой рассматривались вопросы управленческого учета и бюджетирования, открыл доклад Алексея Кузнецова, заместителя генерального директора компании «АстроСофт». Темой выступления стало построение системы бюджетирования в холдинге при помощи инструментов CPM (Corporate Performance Management). «АстроСофт» почти 20 лет занимается автоматизацией финансовых и управленческих задач, портфель ИТ-продуктов компании включает специализированные решения для учета договоров, управления ресурсами и бюджетирования. Опрос, проведенный исследовательской группой компании, выявил следующие тенденции в области бюджетирования и планирования: почти 60% рабочего времени финансистов тратится на сбор и консолидацию данных, проверку, утверждение и подготовку отчетов; 70% респондентов в своей деятельности по планированию зависят от таблиц Excel; 65% опрошенных специалистов считают, что стратегическое значение бюджетирования и прогнозирования будет расти, и лишь 5% предсказывают снижение значимости этой сферы учета.

При этом Excel, традиционно использующийся многими компаниями для целей бюджетирования, имеет несколько ощутимых недостатков: большой объем ручного труда, бесконтрольное внесение изменений в таблицы. Как следствие, отсутствие доверия к итоговым данным. Этих проблем можно избежать, внедрив в компании информационную систему класса CPM. «АстроСофт» предлагает своим клиентам решение канадского разработчика Clarity Systems, признанного лидера в области планирования, бюджетирования и прогнозирования. Будучи «зонтичным» решением, CPM-система позволяет организовать единую систему бюджетирования в холдингах, где используются различные учетные системы, и охватывает весь цикл управления эффективностью – от моделирования и планирования до контроля целевых показателей (BSC) и их визуализации в формате панелей индикаторов.

Тему бюджетирования продолжил Андрей Кириллов, финансовый директор компании News Outdoor Russia, крупнейшего в России оператора наружной рекламы, владеющего более чем пятьюдесятью тысячами рекламных поверхностей по всей стране. В News Outdoor Russia действует сложная модель бюджетирования, предполагающая формирование нескольких типов бюджета. В центральном офисе на основе целевых показателей составляется годовой финансовый бюджет. Он служит ориентиром для детализированного бюджета, формируемого отдельными региональными филиалами и подразделениями. На стыке этих двух бюджетов создается бюджет отклонений, он отражает отклонение факта и детализированного бюджета от целевой модели финансового бюджета в агрегированных аналитиках и позволяет осуществлять контроль не только отклонений факта от детализированного бюджета, но и детализированного бюджета от годового финансового бюджета. В News Outdoor Russia применяется скользящая модель планирования и бюджетирования, и компания всегда располагает прогнозом на последующие двенадцать месяцев.

Михаил Подлазов, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Нидан», посвятил свой доклад вопросу составления отчетности филиалов и исполнения функций внутреннего контроля в холдинговой компании. В холдинге, специализирующемся на производстве и продаже соков, недавно была проведена реструктуризация. Ее основные задачи: сосредоточиться на основных видах деятельности, облегчить управление развитием продаж, упростить логистические процессы, а также процессы бухгалтерского и налогового учета. В дополнение к проводившемуся ранее аудиту ключевых процессов в филиалах была внедрена новая система контроллинга, позволяющая следить за исполнением бюджетов по всем ключевым статьям, включая маржинальную доходность. В рамках реструктуризации собственные и арендованные склады были закрыты и заменены складами ответственного хранения, филиалы лишены собственных расчетных счетов, упрощен процесс формирования налоговой отчетности. Помимо этого был централизован кредитный контроль, а бухгалтерский учет переведен в единую учетную систему. Все эти меры позволили существенно улучшить процесс принятия бизнес-решений и сократить операционные расходы в целом по группе компаний.

Темой доклада Бориса Аксенова, заместителя начальника департамента бухгалтерского учета компании «РЖД», стала проблематика объединения систем бухгалтерского учета и принятия управленческих решений.

Третья секция, посвященная вопросам контроля над движением денежных средств, началась с выcтупления Виталия Белашева, финансового директора строительного холдинга «ПОЗНЯКИ-ЖИЛ-СТРОЙ». Доклад касался особенностей моделей управления денежными средствами в группе компаний. Докладчик обозначил негативные тенденции, к развитию которых приводит отсутствие централизованного планирования и контроля денежных средств в холдинге: непрозрачность финансовых потоков внутри предприятий холдинга, невозможность организации эффективного финансового менеджмента, затрудненная оценка масштабов и временных интервалов кассовых разрывов, высокая вероятность злоупотреблений и нецелевого использование денежных средств.

Чтобы избежать подобных проблем, финансовая служба холдинга должна строиться только в рамках вертикально-интегрированной модели, а управление финансовой службой необходимо передать центральному офису. Это позволит централизовать функции управления денежными средствами холдинга, а также создать единый узел управления ликвидностью и рисками. В рамках централизации казначейской функции в «ПОЗНЯКИ-ЖИЛ-СТРОЙ» удалось выделить различные видов деятельности в самостоятельные бизнес-единицы, выстроить систему перекрестного финансирования и субсидирования, а также увеличить объем внешних заимствований (в том числе через синдицированное кредитование).

Александр Рубин, финансовый директор компании «Алькор и Ко» (бренд «Л’Этуаль»), рассказал об опыте унификации процессов по контролю над движением денежных средств в своей группе компаний. В рамках проекта необходимо было оптимизировать денежные средства и управление оборотным капиталом компании, усовершенствовать процесс управления риском ликвидности, провести «точную настройку» операционных расходов для повышения гибкости и оперативности реагирования на изменение экономических условий. Особое внимание уделялось рискам, связанным с контрагентами: департамент внутреннего аудита и контроля вырос в численном составе в три раза. Были пересмотрены процедуры контроля – от цели аудиторских проверок до стратегии выборочных инвентаризаций в магазинах. Важным звеном в проекте унификации было создание общекорпоративных справочников контрагентов и договоров. Единая система НСИ дала возможность проверки контрагентов на добросовестность, а многоступенчатый контроль реквизитов контрагентов и договоров стал залогом отсутствия ошибок при платежах. Кроме того, в «Алькор и Ко» была модернизирована схема управления денежным потоком – внедрена единая, унифицированная система принятия решения, контроля и исполнения оплат.

Доклад финансового директора компании «ТЗС» Надежды Мудрицкой был посвящен развитию централизованного казначейства в холдинговой структуре. Для групп компаний, где казначейская функция децентрализована, характерны многочисленные риски и ограничения потенциала развития бизнеса. Так, за счет непрозрачной структуры управления финансовыми потоками падает инвестиционная привлекательность холдинга, поскольку риски вложений и заимствований слишком высоки. Кроме того, группа с децентрализованным казначейством вынуждена пользоваться услугами многочисленных банков, причем тарифы на обслуживание разрозненных подразделений и ставки по кредитам остаются неприемлемо высокими. Организовав единое казначейское подразделение, бизнес может рассчитывать на решение этих проблем. Помимо этого, корпоративное казначейство со временем может превратиться в самостоятельную рыночную компанию, способную предложить услуги финансового агентирования не только внутренним клиентам, но и внешним потребителям.

Второй день конференции открылся выступлением Юлии Батаровой, главного бухгалтера компании «Эконика». Группа включает в себя не только известный обувной бизнес, но и ряд других направлений, в том числе инвестиции в строительство, управление коммерческой недвижимостью, а также производство промышленного и строительного оборудования. Темой доклада стало построение системы подготовки МСФО-отчетности.

Рассматривались две организационные схемы этого процесса, который может осуществляться собственными силами компании либо с привлечением консультантов. По мнению докладчика, консультантов целесообразно привлекать, если компания небольшая, квалифицированные специалисты по МСФО отсутствуют, а затраты на услуги аудиторов значительно меньше бюджета по содержанию собственного подразделения, формирующего МСФО-отчетность. Услуги внешних специалистов востребованы также в тех случаях, когда отчетность формируется не чаще одного-двух раз в год и только для внешних пользователей.

Впрочем, привлечение консультантов не только желательно, но и необходимо в ряде ситуаций и крупным холдингам. Например, когда речь идет о формировании прозрачной юридической структуры (аудит, рекомендации, сопровождение), аудите бизнес-процессов и производственных циклов, разработке пакета методических руководств, включая учетную политику. В этих случаях консультанты должны участвовать в проектах еще и на стадиях автоматизации учета и обучения персонала.

Тему международной отчетности затронул также Алексей Савельев, руководитель службы методологии корпоративного планирования и учета компании «Вымпелком». Поскольку акции компании котируются (посредством депозитарных расписок) на NYSE, оператор связи обязан соответствовать требованиям Комиссии по ценным бумагам США (SEC). Согласно этим требованиям, компания формирует до восьми специализированных форм раскрытия, включая наиболее подробную форму 20-F. Этот документ содержит описание компании и ее бизнеса, список дочерних компаний, «досье» на представителей топ-менеджмента, членов Совета директоров и Ревизионной комиссии. Если форма 20-F выступает в качестве Проспекта эмиссии, то описывается смысл предложения и направление использования средств эмиссии. Кроме того, раскрытию подлежат уставные документы и дивидендная политика эмитента. В январе 2008 года SEC опубликовала правила, обязывающие компании, публикующие отчетность по стандартам US GAAP и IFRS, предоставлять данные в новом формате XBRL. Основная задача внедрения нового формата публикации отчетности – привести отчетность различных компаний к сопоставимому и единообразно трактуемому виду для целей проведения сравнительного анализа компаний и отраслей экономики в целом.

Конференция продолжилась секцией, посвященной вопросам автоматизации управления финансами в группах компаний. Ирина Кострикова, руководитель отдела контроля и консолидации компании «Профмедиа-менеджмент» рассказала участникам о преимуществах использования единой информационной системы для консолидации отчетности и бюджетов. До 2008 года консолидированная отчетность крупнейшей частной мультимедийной компании России (4 телеканала, 5 радиостанций, 4 журнала, сеть кинотеатров и т.д.) составлялась в Excel, что приводило к ряду трудностей. МСФО-отчеты были несопоставимы с управленческими данными и управленческой отчетности, временные затраты и стоимость аудита были неприемлемо высоки, оперативный анализ на любом разрезе данных – невозможен. Чтобы устранить эти проблемы, менеджмент медийного холдинга решался на внедрение единой учетной системы. Вот лишь некоторые результаты проекта: срок подготовки управленческой отчетности сократился на 5 дней, количество ошибок уменьшилось на 40%, а стоимость аудита снизилась на 20%. Кроме того, руководство «Профмедиа-менеджмент» избавилось от множества рутинных операций, переложенных в систему, и получило возможность сфокусироваться на анализе данных и составлении более качественных прогнозов.

Особенности автоматизации управления финансами холдингов рассмотрел в своем докладе Станислав Митрохин, руководитель направления «Автоматизация управленческого учета и корпоративной отчетности» компании 1С. «На сегодняшний день учетные функции в масштабе отдельных предприятий, входящих в холдинги, как правило, автоматизированы, – отметил Станислав. – Поэтому приоритет получает «послеучетная» автоматизация, ориентированная на решение оперативных и стратегических задач масштаба холдинга. Этот класс задач получил название «Управление эффективностью корпорации»» (CPM).

Соответствующее ему решение «1С:Консолидация» позволяет централизовать бюджетное управление холдингом и контроль за денежными потоками, проводить углубленный бизнес-анализ, моделирование, а также автоматизировать подготовку консолидированной отчетности, представленной в соответствии с РСБУ и МСФО. Перенос этих функций в единую ERP-систему не всегда оправдано: на предприятиях группы как правило используются эффективные учетные решения, отвечающие специализированным отраслевым требованиям, и замена их на общую платформу может привести к тому, что уникальные особенности бизнеса просто не будут учтены, а это может вызвать снижение его эффективности. Логичнее вести автоматизацию в стиле «каждой задаче – лучшее решение».

Внедрение CPM-надстройки, позволяющей быстро объединить данные разнородных учетных решений, помогает получить целостную картину без замены локальных систем учета и управления бизнес-единиц. «Внедрение «1С:Консолидации» – это очень щадящий проект, создающий минимум рисков, – продолжил Станислав. – Результат можно получить уже через месяц-полтора, при этом каждая бизнес-единица будет работать в привычном программном окружении».

В качестве подтверждения эффективности продукта докладчик привел опыт успешных внедрений продукта как крупными государственными корпорациями («Росатом», «Объединенная Авиастроительная Корпорация»), так и холдингами различного масштаба и отраслевой принадлежности («Медиа Артс Групп», «Синергия», «Электросталь России», «Энергопром Менеджмент»).

Заключительная секция мероприятия была посвящена вопросам взаимодействия финансовой службы с другими функциональными департаментами холдинга. Елена Агеева, финансовый директор Golder Electronics (Vitek) предложила свое видение роли CFO в процессе принятия управленческих решений. Нередко финансовому директору в холдинге отводят не слишком ответственные роли: учетчика, кассира или казначея. В то же время вклад финансиста в эффективность бизнеса может быть куда ощутимее, если его воспринимают как консультанта и аналитика, знающего механику бизнеса и способного помочь в поиске оптимальных решений другим службам – коммерсантам, маркетологам, департаменту логистики. Для этого финансовая служба в составе холдинга должна стать бизнес-партнером, активнее принимать участие в принятии решений, вести не «посмертный учет», но заниматься прогнозированием. Впрочем, чтобы бизнес воспринял финансовый департамент в таком качестве, CFO придется освоить новые навыки, в том числе – ораторское мастерство и умение убеждать.

Дискуссия о распределении ролей в компании продолжилась в формате ток-шоу. Его участники представляли взгляды генерального менеджмента, департамента маркетинга, коммерческой и финансовой служб. Обсуждение получилось эмоциональным и заслуживает более детального рассмотрения. Поэтому материалы ток-шоу будут опубликованы позднее.

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или по пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru.

Александр Зубанов


Комментарии