Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

«Азбука Вкуса»: сервисы, пропущенные через сердце

«Азбука Вкуса»: сервисы, пропущенные через сердце 10.04.2017

Компания, пытающаяся максимально дистанцироваться от традиционных рыночных практик и работать вне привычных шаблонов, вынуждена завоевывать клиентов другими ценностями. Георгий Михайлов, директор по инновациям сети «Азбука Вкуса», считает основным направлением работы компании вовсе не продуктовый ритейл, а сервисы. Музыкант по образованию, он придерживается мнения, что интуиция для управленца ничуть не менее важна, чем качественные данные, а красивые полки важнее нулевых остатков на складе. В беседе с нами он рассказал о своем видении цифровой трансформации в ритейле, подходах к персонализации и отношении к прорывным технологиям.

Каким вам видится рынок? Куда движется ритейл?

Очень большой объем рынка в ближайшее время будет занят форматом «магазин у дома». В течение двух-трех лет основной тенденцией станет увеличение числа таких точек. Уже сейчас можно видеть значительные изменения — рост сетей «Избёнка», «Перекресток Экспресс» и прочих маленьких магазинов. У нас тоже развивается формат минимаркетов «АВ Daily», относительно новый для нас.

Все большую популярность приобретают сервисы доставки рецептов и готовой продукции, растет популярность самовывоза. Такси уже не только перевозчики: они вышли на рынок доставки. Например, недавно об услуге доставки еды из ресторанов объявил Uber.

Основная тенденция очевидна: из-за того что у людей очень мало времени, все становится чуть меньше по размеру, но ближе к дому. И цифровой бизнес существует не отдельно, а в рамках этой концепции, становясь частью повседневной жизни граждан.

Какие способности в силу этого становятся особенно актуальными? Что вы делаете, чтобы соответствовать требованиям рынка?

Прежде всего, компания должна быть гибкой. Могу сказать: все, что сейчас делается по старинке, в виде огромных планов, утвержденных на годы вперед и высеченных в камне, все это — гиблое дело. Сейчас гораздо важнее включать чутье: действовать оперативно и, если что-то идет не так, быстро менять направление движения. Следует очень сильно экономить на формальных процедурах и много вкладывать в гибкость и возможность адаптировать процессы.

Моя задача — заставить людей выйти за рамки привычных задач и понять, что мы готовы менять свои решения и перестраивать механизмы для достижения бизнес-целей. Это шокирует многих айтишников, потому что, как известно, нет ничего хуже, чем некорректно созданное техническое задание. Но иногда приходится жить и так. Можно назвать модель нашей работы сколь угодно красивой методологией, но отчасти следует признать, что это «небольшой бардак» — Agile, и не только.

Вы упомянули слово «чутье». Но ведь это именно то, от чего пытаются уйти в рамках цифровизации бизнеса, делая решения более обоснованными — data-driven. Вы действительно считаете, что чутье для управленца важнее, чем достоверная информация?

Как минимум оно не менее важно. Без чутья ничего работать не будет, в «Азбуке Вкуса» мы все делаем через сердце.

Мы верим своим данным и четко понимаем, что происходит на рынке: у нас есть прогнозы и огромное количество аналитики. Но, создавая очередной клиентский сервис, мы пропускаем его через себя. Дело в том, что у нас продаются не продукты питания, а в первую очередь сервисы. Мы — маркетинговая компания, продающая сервисы, а еда — это не более чем профиль нашей деятельности.

Например, обслуживание покупателя для нас гораздо важнее экономии на персонале, а красивая витрина важнее оптимизации ассортимента. Человек должен быть окутан сервисами и выходить, улыбаясь. Возможно ли этого достичь, подходя рационально ко всем вещам? Я думаю, невозможно.

Директор по инновациям — довольно специфическая для России должность. Что входит в ваши обязанности, как делите поле деятельности с ИТ-директором?

В нашей компании используется модель DevOps: одно подразделение занимается инновациями, а другое отвечает за поддержку и сервисное обслуживание. Наш начальник управления ИТ руководит именно вторым, сервисным, подразделением. Таким образом, ответственность четко поделена.

ИТ-отдел сродни армии: SLA, выполнение планов, экономия средств, эффективность. А человек, занимающийся инновационной деятельностью, должен выставлять такие приоритеты в работе, которые не убивали бы широту мышления.

Я не математик и не физик — у меня музыкальное образование. Я должен культивировать в наших топ-менеджерах инновации, собирать их потребности, объединять и транслировать айтишникам. Мне очень важно, чтобы с любым обратившимся ко мне мы бы разговаривали в компании на языке сердца, а потом брали бы и оцифровывали. Директор по инновациям, понимая потребности каждого подразделения, выступает переводчиком между бизнесом и ИТ-службой, деятельность которой шаблонизирована.

Сейчас много говорится о цифровой трансформации бизнеса, при этом зачастую каждый подразумевает что-то свое. Как ее видите вы? На каком этапе этого непростого пути находится компания?

Можно подойти к пониманию трансформации с двух точек зрения. Первая — изменение жизни общества: мы стали жить по-другому. Смартфон завладел значительной частью времени у многих из нас. И, как любой бизнес, мы обязаны присутствовать в этом пространстве, которое стало удобным людям и в котором они видят часть своей жизни. А мы видим в этом большой потенциал для развития бизнеса.

Как показывают исследования, многие, вместо того чтобы выпить утреннюю чашку кофе, открывают социальные сети. Утром рука сама тянется к смартфону — это потрясающий феномен, меняющий основы нашего существования. С этой точки зрения цифровая трансформация — это наличие бренда в цифровых каналах.

Второй взгляд на трансформацию заключается в совмещении розничного офлайн-бизнеса с цифровыми каналами, в построении бесшовного пространства. Попадая в физическую торговую точку, клиент должен получать все то же, что он обычно ищет в «цифре»: рекомендательные сервисы, рецепты, доставку, спецпредложения и подарки. И этот сервис должен быть сам собой разумеющимся. Еще раз подчеркну, что речь идет не о технологиях, а об ощущениях.

Какие из недавних проектов вы считаете ключевыми и как они укладываются в концепцию цифровой трансформации?

В 2016 году большим шагом вперед стало изменение программы лояльности: дисконтные карты сменились на бонусные, и программа стала полностью цифровой — все, что можно, делается через цифровые каналы.

Технически программа лояльности поддерживается Oracle Siebel и SAS Marketing Automation. Это карта покупателя, доступная как физически, так и в цифровом варианте через Интернет. Она аккумулирует в себе бонусы, марки, специальные предложения и подарки, поддерживается симпатичным приложением, где персональные предложения поступают в виде ленты и доступна статистика покупок. Это самый значимый проект с точки зрения погружения в цифровой мир. И что не менее важно, «за кулисами» этого решения у нас появилось огромное количество данных: мы видим чеки, предпочтения клиентов, можем предсказывать будущие покупки.

Следующий по значимости проект — система автозаказа, реализованная как доработка существующих приложений. Мы можем предсказать, какое количество товара, в какой супермаркет и когда надо доставить. Так мы боремся со списаниями и работаем над представленностью товаров. В нашем случае витрина — больше, чем обязательство; она должна выглядеть идеально, без дыр. Можно считать, что единственный оставшийся к концу дня на полке товар является показателем идеального планирования запасов, однако полка уже становится некрасивой. Система автозаказа балансирует между тем, что мы должны показать покупателю, и тем, что реально продаем.

Еще один интересный проект — модернизация интернет-магазина на базе SAP Hybris. Он любопытен тем, что реализован нами самостоятельно: на рынке специалистов по этому решению практически нет, а опыта адаптации под требования российского ритейла, пожалуй, нет и вовсе. Проектная команда в полном составе была буквально собрана по одному человеку. Мы взяли коробочный продукт и за год сделали из него готовое решение.

Что этот проект даст впоследствии? Важно понимать, что если мы собираемся расти, то нам важны производительность и стабильность. Нельзя сказать, что это сверхгибкая система, которую можно изменять по щелчку пальцев. Собственно, это относится ко всем решениям SAP: каждая доработка — серьезная инвестиция. Мы работаем большими релизами, любая ошибка может стоить очень дорого, поэтому все сурово и повышенное внимание уделяется тестированию. Конечно, раньше жизнь была гораздо проще, а теперь мы вынуждены свои пожелания оборачивать в процесс, гарантирующий стабильность решения.

Как выбираются ресурсы, с помощью которых реализуются проекты? Где баланс между привлечением интеграторов и собственными разработками?

Мы не очень любим работать с тяжеловесными «монстрами». Да, используемое решение может быть известным, но мы тщательно подходим к выбору партнера. Обычно это небольшая компания с хорошей экспертизой.

В основе большинства решений лежит экономика. В случае Hybris мы не захотели отдавать многие миллионы внедренцу, не обладавшему сверхкомпетенциями, ведь мы сами могли сделать проект примерно такого же качества, но вдвое дешевле. Другое дело, когда поставщик услуг приходит с шикарным пилотным проектом и на деле доказывает, что изобретать велосипед действительно смысла нет.

В вашем ИТ-ландшафте насчитывается полтора десятка систем различных производителей. Это принципиальная позиция — собирать лучшие в своем классе решения?

Нет. Это время, помноженное на опыт и конкретную ситуацию. Когда мы видим, что необходим новый сервис, то решаем, с помощью каких инструментов его возможно получить, оцениваем стоимость, риски, существующие на рынке компетенции. Обычно приходится выбирать одно из двух: либо внедрять тиражируемое решения с достаточно четкими сроками и границами проекта, либо дорабатывать существующие системы с гораздо менее ясными перспективами. Зачастую собственная разработка неоправданна. В новом коробочном решении нет ничего страшного, особенно если понятно, как его интегрировать в существующий ландшафт.

Что дальше? В каком направлении будете развивать ИТ, какие задачи будете решать?

Во-первых, нужна оптимизация логистических процессов. Это очень значимый проект: никакой рост невозможен без идеальной логистики. Мы видим в нем и большой экономический эффект, и повышение качества товара, представленного на полке. Это яркий пример проекта важного, но невидимого снаружи.

Во-вторых, мы еще удивим нашего покупателя новыми «околоцифровыми» сервисами. Я в этом году очень сильно задумался о кассе самообслуживания в смартфоне. Терминалы, стоящие на выходе из супермаркетов, — уже прошлый век. В них инвестировать не имеет смысла, они уходят, так и не получив широкого признания в некоторых сегментах. Я убежден: если кассу самообслуживания перевести в смартфон и дать возможность клиенту фотографировать купленное и тут же оплачивать с помощью привязанной карты, это будет востребовано, особенно теми, кто делает небольшие покупки.

Следующий логичный шаг в развитии этого мобильного приложения — доставка сфотографированных продуктов на дом, рекомендация рецептов и сопутствующих товаров. Такая идеология делает возможными и множество других сервисов — например, приложения дополненной реальности, показывающие в торговом зале спецпредложения. Все это привносит элемент игры во взаимодействие с покупателями, делая его более увлекательным. Не всегда имеет смысл напирать на функциональные возможности, иногда важно, чтобы решение было крутым и вызывало позитивные эмоции, чтобы покупка приносила удовольствие. У нас есть множество идей различной степени безумия.

Более приземленный проект, который также надо реализовывать, — услуги самовывоза. В условиях, когда есть парковка или возможность ненадолго притормозить, — это очень востребованный сервис. Далеко не всегда людям, заказывающим товары онлайн, удобно получать их дома. Типичный сценарий — заказал через Интернет, будучи на работе, а забрал в физической точке продаж, по дороге домой. Это для тех, кто экономит время и делает объемные покупки. Мы должны завоевать этот сегмент.

Из других планов — сервис экспресс-доставки за 29 минут, развитие платформы для корпоративных заказчиков.

Тренд этого года — различные боты…

Да, планируем в текущем году запустить роботизацию. Первым делом хотим создать чат-бот для клиентов, а потом займемся внутренними задачами — оформлением отпусков и больничных. Увольнять никого не собираемся, но надо констатировать: иногда сотрудники вынуждены заниматься такой ерундой, что их рабочего времени становится жалко. Наше законодательство обязывает иметь все документы в бумажном виде. Трудозатраты на поддержание такого документооборота — фантастические. Благодаря автоматизации одного процесса подписания отпуска, по нашим оценкам, можно сэкономить около 50% ресурсов. Если к концу года окажется автоматизировано 10 подобных процессов, люди вздохнут спокойнее и начнут заниматься более важными задачами.

Используете ли вы внешние источники данных? Без них взгляд на клиента может оказаться несколько однобоким.

Мы изучаем возможность использовать внешние источники в рамках пилотного проекта. Пытаемся оценить перспективы сотрудничества с профессиональными агрегаторами Больших Данных. На первый взгляд, многообещающая возможность, но реальное применение данных вызывает вопросы. Надо понять, в чем могут заключаться сервисы и где тут потенциальная выгода.

Грозное бряцанье доспехами Больших Данных исходит от многих компаний. Но становятся ли они сильнее от этого? Нам, скорее, интересны Small Data — те крупицы Больших Данных, которые реально могут быть нам полезны. Выделить их способны не все.

В прошлом году «Азбука Вкуса» объявила о совместном со Сбербанком пилотном проекте — платежах по отпечатку пальца. Как вы оцениваете его результаты? Какую роль он сыграл?

Результаты, на мой взгляд, неплохие. В одном из магазинов 200 человек постоянно пользуются этой услугой. Мы не пиарим этот проект, в том числе потому, что до сих пор идут переговоры со Сбербанком относительно установки оборудования в другие магазины.

Планируется, что будет как минимум 10 таких магазинов. В каждом из них, согласно прогнозам, будет от 200 до 400 пользователей такой услуги, и это уже хороший результат. Рассчитываем получить отклики, собрать идеи от клиентов, адаптировать сервис. Это не только имидж, но и скорость, и удобство.

Планируется ли использование еще какой-то биометрики, помимо отпечатков пальцев? Например, в банках начаты проекты по распознаванию лиц клиентов, отдельные ритейлеры начали экспериментировать с оценкой мимики и направления взгляда…

Разумеется, к нам приходят много поставщиков и предлагают инновационные, по их словам, решения. Много идей рождается и в головах наших сотрудников. Но мне кажется, клиенты не заслуживают слежки за собой, несмотря на то, что она используется во благо. Этическая составляющая здесь очень важна, мы подумаем, как более изящно реализовать эту идею. Уж если для чего использовать видео — так это для контроля качества обслуживания и последующего обучения сотрудников!

Однако я в принципе приемлю такой подход, как геолокация, потому что в этом случае человек осознанно дает согласие на взаимодействие с собой. И мы можем предложить ряд элегантных сервисов внутри магазина.

Кроме того, можно поработать над тем, чтобы клиент сам идентифицировался на входе. Наша постоянная аудитория очень лояльна, мы собираем отзывы от нее, люди находятся в постоянном диалоге с нами. Например, с помощью мобильного приложения можно фотографию с комментарием направить в службу поддержки нажатием одной кнопки. Думаю, что, получив какую-то интересную форму взаимодействия (например, с помощью геймификации), наши клиенты это поймут и оценят.

Какие из новых, прорывных технологий в ближайшее время способны «выстрелить» в ритейле?

Очень много говорят про «цифру» и часто забывают про людей. Какая бы технология ни обещала выстрелить, к ее использованию надо подходить аккуратно. Кроме того, мы отличаемся от среднестатистического ритейлера, а значит, отличаются и наши взгляды на технологии.

Мы очень мало внимания уделяем носимым устройствам — браслетам и часам. Продуктовый ритейл может хорошо работать в связке с рекомендательными сервисами и аналитикой активности человека. Я был бы рад, если бы удалось разработать устройство (условно назовем его фитнес-браслетом «Азбуки Вкуса»), которое в зависимости от образа жизни рекомендовало бы клиенту программу питания. Подобные сервисы могут способствовать и расширению корзины, и увеличению числа визитов в магазин, и повышению качества жизни клиента.

Кроме того, я не вижу никаких препятствий к тому, чтобы подумать над финансовыми сервисами. Для ритейлера может быть интересным предложить своему клиенту новые отношения вроде флеш-кредитования или размещения депозита в обмен на привилегии при оплате. Эти модели могут расширить горизонты обычной программы лояльности.

Многие забывают про автомобили. Но я уверен, что «Азбуке Вкуса» нужно делать приложения и для них. Автомобиль для жителя мегаполиса — это два часа утром и еще три часа вечером. Полезно иметь собственное приложение в консоли автомобиля, которое обладало бы функционалом заказа продуктов в голосовом режиме, возможностью принять список покупок от родных и оформить самовывоз, а также имело развлекательный контент.

А если отбросить этику?

Если отбросить этику и говорить о трендах, то видео- и аудиоаналитика, безусловно, будут востребованы. Агрегация данных о пользователях и их продажа как сервиса будут процветать. Очередной виток в области мобильности будет означать дальнейшие перемены в интернет-торговле. Скорее всего, мы увидим проникновение банков в сферу электронных платежей: они будут работать напрямую с кошельками клиентов и уменьшать долю западного трафика, вытесняя Visa и MasterCard.

Было бы неплохо и заглянуть в холодильник к пользователю. При этом не обязательно выполнять программу-максимум, доверяя «умному» холодильнику функцию автозаказа и списания денег со счета. Вполне возможен и промежуточный вариант с установкой в холодильнике веб-камеры. В этом случае курьеры могут доставлять необходимые продукты.

Но следует признать, что сейчас рынок «замусорен» технологиями. На нем множество стартапов, предлагающих абсолютно сырые идеи. При этом катастрофически не хватает законченности, способности превратить идею в бизнес-ценность. Распознавание лиц, голоса, походки, анализ посещаемых мест — все хорошо, но где здесь деньги?

Какова ваша роль в развитии бизнеса компании, как вы сами ее видите?

Я должен не только продвигать инновации, но и культивировать их — в том числе само понимание того, что без инноваций развитие бизнеса невозможно. Я уже 11 лет нахожусь на стыке бизнеса и ИТ, являясь переводчиком и гарантом того, что бизнес не расшибется о стену непонимания.

И конечно, важно лучшие практики, появляющиеся на рынке, переводить в реалии нашей бизнес-проблематики. Эта роль скорее стратегическая, чем тактическая. Возможно, компаниям имеет смысл пересмотреть свои подходы к подбору ИТ-руководителей, в меньшей степени ориентируясь на профильное образование, разумеется, если сфера деятельности позволяет.

Николай Смирнов

Источник: Директор информационной службы


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии