Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Денис Новиков: «На некоторые вопросы нужно отвечать до того, как их задали»

Денис Новиков: «На некоторые вопросы нужно отвечать до того, как их задали» 14.03.2017

Денис Новиков, директор по управлению рисками «ФосАгро» и спикер десятой конференции «Корпоративные системы риск-менеджмента», поделился с CFO-Russia опытом развития системы управления рисками.

Как давно в вашей компании внедрена СУР?

Если рассматривать любую систему, как совокупность элементов взаимосвязанных между собой в единое целое, то система управление рисками в «ФосАгро» в том или ином виде существует достаточно давно. Целенаправленное развитие этой системы началось с ноября 2014 года, когда была утверждена политика управления рисками компании.

Какова структура СУР вашей компании сегодня?

Верхний уровень — это совет директоров и комитет совета директоров по управлению рисками, который состоит из членов совета директоров. На уровне холдинговой компании создана комиссия менеджмента по рискам. Ее возглавляет исполнительный директор, в состав комиссии входят ключевые топ-менеджеры компании. Дирекция по управлению рисками также находится на уровне холдинговой компании. Есть владельцы ключевых рисков. Владелец ключевого риска — это топ-менеджер, осуществляющий руководство той или иной функцией. Например, за кредитные риски покупателей отвечает директор по продажам, за риски изменения цен на закупаемые сырье, товары, услуги — директор по закупкам и т. д. Владелец риска отвечает за выявление риска, его оценку, разработку мероприятий по управлению этим риском и выполнение этих мероприятий.

Дирекция по управлению рисками занимается разработкой методологии, координацией деятельности участников СУР, развитием культуры и навыков системного управления рисками. Ежеквартально мы осуществляем мониторинг, готовим отчетность для совета директоров, ведем статистику реализации рисков и осуществляем ряд других функций.

А на какие этапы был разбит процесс развития СУР?

Мы делим его не на этапы, а на циклы. Суть заключается в следующем. Мы берем недостающий элемент системы, планируем его интеграцию, внедряем, смотрим, как этот элемент работает в существующей системе. Если что-то требуется поправить, мы вносим необходимые изменения.

Рассмотрим на примере ежеквартального мониторинга. Мы решили, что необходимо ежеквартально собирать информацию от владельцев ключевых рисков, чтобы прояснить множество вопросов: Как они управляют рисками? Какие мероприятия они выполняют? Какой прогресс выполнения этих мероприятий? Какие новые риски они прогнозируют?

Дирекция по управлению рисками продумала дизайн процедуры мониторинга. Подготовила презентацию, чтобы владельцам рисков объяснить, зачем это нужно, что нужно делать, как и в какие сроки. Ответили на все вопросы. Сделали мониторинг за один квартал. Посмотрели, как нововведение работает. Внесли корректировки в дизайн процедуры. Повторили мониторинг за следующий квартал. Убедились, что процедура работает и «вписалась» в систему. Утвердили ежеквартальный мониторинг, как часть системы управления рисками. Перешли к другому элементу.

А с какими сложностями обычно приходится сталкиваться при внедрении нового элемента в уже существующую систему управления риск-менеджмента?

На мой взгляд, главная проблема типична для любых изменений: сопротивление сотрудников. Как только они узнают об изменении, появляются вопросы: Кому это надо? Какая от этого польза? Кто это будет делать? Без понятных и простых ответов на эти вопросы люди начинают открыто или неявно сопротивляться нововведениям. Чтобы такого не происходило, перед началом изменения процессов мы проводим мероприятия, цель которых ответить на вышеперечисленные вопросы еще до того, как их задали. Если не получается объяснить в ходе общих встреч, то встречаемся лично.

Каковы, на ваш взгляд, ключевые факторы успешного внедрения, развития СУР?

Я выделил три фактора. Во-первых, наличие заказчика. У любого проекта должен быть заказчик. В нашем случае, заказчики — это совет директоров и руководство компании. Во-вторых, вовлеченность топ-менеджмента. В «ФосАгро» топ-менеджеры активно участвуют в развитии системы управления рисками. В-третьих, директор по управлению рисками должен понимать бизнес компании изнутри и ее внешнее окружение, иметь хорошие коммуникативные навыки. Эффективность любого изменения, внедрения нового элемента часто зависит от того, насколько успешно главный риск-менеджер может донести до менеджмента нужную информацию.

Задать собственные вопросы Денису и узнать больше об опыте «ФосАгро» вы сможете на десятой конференции «Корпоративные системы риск-менеджмента», которая пройдет 23–24 марта 2017 года в Москве.

Ирина Экзархо


Комментарии