Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Павел Викулаев: «Мы разработали свой “управленческий” подход к формированию БДР проекта»

Павел Викулаев: «Мы разработали свой “управленческий” подход к формированию БДР проекта» 20.02.2017

Павел Викулаев, заместитель финансового директора компании «Ленстройтрест» и спикер конференция «Эффективное управление ликвидностью и оборотным капиталом», поделился с CFO-Russia опытом управления рабочим капиталом и источниками финансирования инвестиционно-строительного проекта.

Какие существуют подходы к формированию БДР строительного проекта и определению размера рабочего капитала проекта в различных учетно-аналитических системах?

Любая средняя и крупная строительная компания использует несколько подходов одновременно. Мы не стали исключением. Для учета выручки и расходов по строительству мы используем, во-первых, международные стандарты финансовой отчетности (МСФО) и российскую систему бухгалтерского учета (РСБУ). Во-вторых, свой собственный оригинальный подход, поскольку вышеупомянутые учетно-аналитические системы, не позволяют достоверно определять размер рабочего капитала по инвестиционно-строительному проекту, а также оперативно и корректно определять финансовый результат.

Расскажу подробнее о каждом из подходов. В отчетности по МСФО бюджет расходов и доходов строительного проекта отсутствует. Только после завершения проекта могут быть сформированы выручка и расходы. То есть этот подход хорош при подготовке отчетности только для внешнего пользователя, поскольку заточен не на оперативность данных, а на осторожность в признании доходов. Строительные компании вынуждены формировать БДР в соответствии с правилами МСФО для размещения акций или облигаций на бирже. Но он абсолютно не подходит для оперативного управления бюджетом проекта. Рабочий капитал при таком подходе будет равен сумме потраченных на проект денежных средств, а это величина не управляемая, есть смета и застройщик должен ее освоить.

Чем российская система бухгалтерского учета принципиально отличается от МСФО? Она очень привязана к закону. Например, в договорах долевого участия строители обязаны выделять процент вознаграждения застройщика из средств дольщиков. Согласно ФЗ 214 деньги дольщиков — это не доход застройщика, а целевое финансирование. То есть, согласно РСБУ доход — это только маленькая часть общей суммы, затраченной на строительство. Расходов у застройщика практически нет (за исключением издержек на управляющий персонал), потому что они компенсируются дольщиками, то есть покрывается целевым финансированием. Другими словами, застройщик в инвестиционно-строительном проекте — всего лишь агент, который получает деньги, передает их подрядчикам и берет себе комиссионные.

Хорош ли этот подход? Нет не хорош, причем для всех. Дольщики, несмотря на то, что предоставляют целевое финансирование, не имеют прав, которые обычно есть у предоставляющих этот вид финансирования. Они не могут влиять на ход проекта, не могут задавать свои технико-экономические параметры, все риски случайной гибели и повреждения незавершённого строительством объекта недвижимости лежат на застройщике. Застройщику в данном подходе вообще невозможно подсчитать рабочий капитал проекта. Он тут попросту отсутствует, потому что «агенту» он не нужен.

Учитывая недостатки общепринятых подходов к учету доходов, расходов и активов по проекту, мы разработали свой «управленческий» подход. За основу мы взяли положения МСФО15 «Выручка», касающиеся учета по договорам, когда происходит постепенное выполнение обязанности к исполнению (ранее этот подход был изложен в IAS 11 «договоры на строительство»). То есть, мы признаем выручку и расходы по инвестиционно-строительному проекту «по мере готовности». Однако, мы понимаем, что дольщики — это «розничный» покупатель нашей продукции и тот факт, что мы построили 30% дома нам не гарантирует того, что нам оплатят 30% от стоимости дома. Мы можем быть уверены только в том проценте оплаты стоимости дома, на который мы уже заключили договоров долевого участия (далее — ДДУ) с покупателями. То есть, если мы построили 30% дома, а ДДУ заключили на 20% м2 в объекте, то мы признаем выручку в сумме заключенных с дольщиками договоров, а расходами — 20% от сметы проекта, оставшиеся понесенные 10% расходов от общей сметы будут представлять собой незавершенное производство, как элемент рабочего капитала проекта. Если же наоборот, построили мы 20% дома, а ДДУ заключили на 30% м2 в объекте, то расходами в БДР будут признаны все понесенные расходы, выручкой — только 2/3 от заключенного объема ДДУ (то есть выручка за 20% м2 в объекте), оставшиеся 10% «проданных» квадратных метров будут представлять собой «доходы будущих периодов», то есть рабочий капитал «с обратным знаком». Поскольку мы говорили выше о суммах заключенных ДДУ, а не о поступлениях денежных средств, то мы получаем еще один элемент рабочего капитала строительного проекта — дебиторскую задолженность покупателей по заключенным договорам. Почему именно такой подход? Все просто — мы отталкиваемся от того, чем можно управлять. Рабочий капитал проекта — это разница между объемом вложенных средств в проект и полученных. Вопрос в его представлении постатейно. По сути, управление размером рабочего капитала при таком учетном подходе будет сведен к двум управляемым вещам — соотношением степени строительной готовности и степени «проданности» объекта и уровнем дебиторской задолженности покупателей. Помимо этого, есть и стандартное управление дебиторской/кредиторской задолженностью поставщиков и подрядчиков.

Какие источники финансирования строительного проекта использует ваша компания?

Хочу сразу оговориться, что когда мы говорим о источниках финансирования инвестиционно-строительного проекта, мы говорим о источниках финансирования не рабочего капитала, а всего капитала проекта (то есть объема потраченных денежных средств на проект).

У инвестиционно-строительного проекта есть три основных источника финансирования:

  • средства заказчиков или дольщиков (в долевом строительстве);

  • проектное финансирование или средства инвесторов;

  • общекорпоративное финансирование (компания предоставляет «внутренний» кредит на проект за счет собственных оборотных средств или за счет нецелевых кредитов).

Что касается средств заказчиков/дольщиков, то их нельзя в полной мере считать источником финансирования. Предположим, плановая смета нашего проекта 80 руб. Плановый доход по проекту — 100 руб., которые мы получаем от заказчиков. Вопрос: в каждом рубле, который мы получаем от заказчиков, какая сумма денег является источником финансирования для этого проекта? Мы прекрасно понимаем, что плановый маржинальный доход с проекта в размере 20 руб. служит источником финансирования накладных расходов компании и источником накопления собственного капитала. Поэтому при определении источников финансирования проекта мы придерживаемся следующего правила (применительно к вышеописанном примеру): в каждом принесенном дольщиком рубле только 80 копеек финансируют проект. Есть плановые 20% средств заказчиков/клиентов, которые мы из проекта априори заберем для финансирования общекорпоративных накладных расходов. Другими словами, лишь 80% предоставленных заказчиком/дольщиками средств становятся источником финансирования. Причем, средства дольщиков — это платный источник. Как определить его стоимость? Теоретически очень легко. Всем известно, что при привлечении денег от дольщиков действует следующая схема: чем раньше дольщик купил квадратные метры, тем ниже их стоимость. Скидка от стоимости готовой недвижимости и есть цена полученных от дольщиков средств. В этом, наш подход к определению источников финансирования инвестиционно-строительного проекта полностью сходится с МСФО 15, говорящем об учете существенного компонента финансирования в договоре с покупателем.

Если средств дольщиков/заказчика не хватает, мы привлекаем проектное финансирование, или ищем инвестора. Строго говоря, проектное финансирования должно оформляться под каждый инвестиционно-строительный проект, поскольку никогда нельзя быть уверенным в прогнозах темпов продаж, а вот сроки строительства соблюдать нужно обязательно. Проектное финансирование должно быть на случаи, когда фактические поступления по проекту оказываются ниже плановых. В случае с инвестиционными деньгами — несколько иначе. Бывают проекты, когда заранее известно, что он потребует большого привлечения внешних ресурсов, в такие проекты лучше «входить» с инвестиционным партнером.

И наконец, третий источник — корпоративное финансирование. Его стоимость для проекта определить сложнее всего, особенно если речь идет о собственных оборотных средствах компании. Идеально, если в компании предусмотрен механизм внутрикорпоративных заимствований, некий внутренний виртуальный банк. Руководитель каждого проекта может одалживать там средства. Процентная ставка в этом «банке» должна изменяться, отражая финансовую политику и финансовое положение в Компании.

Как правило, средства во внутрикорпоративном банке очень дороги, поскольку должны быть крайним источником финансирования для проекта, проект должен финансировать себя сам: хорошему проекту должно быть достаточно средств заказчиков, дольщиков, инвесторов, банков-партнеров.

Что может повлиять на изменение внутрикорпоративной процентной ставки?

Скорость изменения процентной ставки на внутрикорпоративный кредит — это скорость реагирования на изменяющуюся внешнюю среду. Например, мы видим, что квартиры продаются со слишком большой скидкой от возможной будущей цены, мы понимаем, что нужно менять ситуацию и замедлить продажи, подняв цены. Однако, чтобы их остановить, нужно располагать общекорпоративными ресурсами и предоставить руководителю проекта более выгодный источник финансирования. Так может быть принято решение о снижении процентной ставки. Руководитель проекта мотивирован показать хороший финансовый результат, от которого зависит его бонус. Он среагирует на это повышением цен. Цель будет достигнута.

Обратная ситуация при острой нехватке средств в компании, например, на «вход» в новый проект или просто в случае кризиса на рынке, внутрикорпоративная ставка может быть поднята так, чтобы снижение цен «покрывалось» процентным доходом от внутрикорпоративного размещения средств.

Задать собственные вопросы Павлу и узнать больше об опыте «Ленстройтреста» вы сможете на конференция «Эффективное управление ликвидностью и оборотным капиталом», которая пройдет 1 декабря в Москве.

Ирина Экзархо


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии