Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

14.03.2010

"В начале кризиса на рынке началась паника,— говорит генеральный директор компании "Гем" Станислав Гольдберг.— Все забеспокоились, заказчики стали сокращать закупки, а наших оборотных средств не хватало на погашение долгов". 

Рынок, на котором работает "Гем", специфический. Компания поставляет медицинским лабораториям и различным НИИ расходные материалы. У фирмы более полутора тысяч заказчиков, и "Гем", по собственным данным, входит в первую десятку игроков по объемам поставок. В 2007 году его выручка составила 105 млн руб., в 2008-м — уже 170 млн руб. 


У компании есть собственное производство в Москве и Йошкар-Оле. Однако большую часть ассортимента "Гем" поставляет из-за рубежа. На импорт приходится 45% "расходки", 30% — на собственное производство и еще 10% — на аутсорсинг, в том числе за рубежом; внутренние закупки обеспечивают 15%). Поэтому резкие скачки валютного курса стали главной проблемой в кризис. 

Первыми на компанию стали давить западные поставщики. Они немедленно потребовали погашения задолженности по товарным кредитам и ввели режим предоплаты по новым поставкам. 

К началу 2009 года долги "Гема" перед иностранными поставщиками составляли около $1 млн. Сумма не столь велика, но "Гем" угодила в двойной капкан. Компания охотно отпускала своим клиентам товары в кредит, предоставляя в кризис отсрочки до полугода. И к середине 2009-го сумма дебиторской задолженности в несколько раз превышала сумму кредитного долга "Гема". 

Ситуация для компании опасная, так как с 2006 года всю прибыль "Гем" инвестировала в складские запасы. Концепция бизнеса предусматривала создание супермаркета, где клиент мог найти любой товар в любое время. К 2009 году "Гем" "заморозила" на складах 130 млн руб., что сопоставимо с размером годового оборота компании. 

"На совете директоров у нас происходили настоящие битвы,— вспоминает Станислав Гольдберг.— Решили, что будем и дальше отпускать клиентам товары в кредит". В компании рассчитывали, что покупатели, если пойти им на уступки, начнут погашать старые задолженности перед "Гемом". За счет этих денег планировали расплачиваться с поставщиками. 

Выручили складские запасы — 1,5 тыс. квадратных метров, под самый потолок забитые пробирками, зондами и шпателями. В результате "Гем" продолжала работать с клиентами на докризисных условиях, предоставляя отсрочку на месяц-два, а то и на полгода, в то время как конкуренты требовали предоплату. 

Клиенты "Гема", привлеченные выгодными условиями, делали новые заказы и постепенно погашали долги за старые поставки. А "Гем" начала сокращать размер долга перед западными партнерами и закупать у них новую продукцию. Это довольно быстро сняло нервное напряжение у поставщиков: в середине 2009 года они вновь открыли для "Гема" товарные кредиты. 

Однако возобновление поставок из-за рубежа не могло решить всех проблем "Гема". Чтобы увеличить число заказов и выручку, пришлось пересматривать ценовую политику. В начале января 2009 года в компании был создан комитет по ценообразованию. 

До кризиса цены на 95% номенклатуры формировались в зависимости от издержек, и для каждой группы товаров действовала своя норма прибыли. Для товаров собственного производства она составляла 18%, для продукции, производимой по аутсорсингу,— 21%, для внутренних закупок — 8%. Рентабельность импортируемых товаров была на уровне 19%. 

В кризис топ-менеджеры "Гема" решили в меньшей степени ориентироваться на собственные издержки, а отстраиваться от ценовой политики конкурентов. "Когда евро и доллар начали расти, одни компании стали играть на опережение курса и взвинтили цены, другие повышали расценки чуть ли не ежедневно",— описывает сложившуюся ситуацию Станислав Гольдберг. "Гем” решила, что ее цены будут расти медленнее, чем у конкурентов. 

Инициативой комитета стало внедрение модели "Минус 2%, минус 8%". Теперь "Гем" не поднимала цены до тех пор, пока валютный курс не вырастал на 8%. После достижения этого показателя цены поднимались, но при этом оставались на 2% ниже, чем текущий курс ЦБ. "У многих поставщиков цены постоянно скакали, а "Гем" обеспечил партнерам хотя бы временную ценовую стабильность. Хотя, возможно, и терял в рентабельности",— говорит руководитель отдела производственной логистики компании "Инвитро" Павел Ефременко. 

В течение прошлого года на всю линейку продукции "Гем" поднимал цены всего три раза, в общей сложности увеличив их на 18% по сравнению с докризисным уровнем. Это привело в компанию десятки новых заказчиков и увеличило ее оборот в 2009 году почти на 30%. 

После введения в начале 2009 года модели "Минус 2%, минус 8%" компании пришлось разорвать договоры с клиентами, заключенные по фиксированным ценам. "Гем" редко увеличивала цены на всю линейку товаров, но начала гибко подходить к отдельным позициям. Весь ассортимент был разделен на три основные группы: А, В и С. Группа А — основные товары, В — товары для расширения ассортимента, аналоги и заменители наиболее популярных продуктов категории А. Остальные вошли в группу С, которая в свою очередь была разделена на подгруппы: товары под заказ, инновационные (продукты с большим потенциалом, требовавшие маркетингового продвижения) и "техническая подгруппа" — балласт, который нужно распродать. Решения по каждой группе товаров принимались на еженедельных собраниях комитета. Если конкуренты значительно поднимали цены на популярный товар базового ассортимента, то "Гем" тоже внепланово повышала цены на этот товар, не дожидаясь скачка валютного курса на 8%.

На товары-локомотивы категорий А и В с высокой эластичностью спроса цены повышались редко. "Гем" иногда даже опускала цены, если у конкурентов расценки на популярные товары какое-то время оставались неизменными. Зато цены на товары с низкой эластичностью спроса росли (например, на эксклюзивные товары, которые "Гем" производил самостоятельно). В данном случае компания могла не оглядываться на конкурентов и ориентировалась на собственные издержки, сохраняя докризисную рентабельность. 

Изменив общий подход к ценообразованию, "Гем" решила также ужесточить условия по оплате счетов. Компания по-прежнему поставляла товары в кредит (хотя часть заказчиков работала с "Гем" на условиях полной или частичной предоплаты). 

До кризиса счет нужно было оплатить в течение восьми дней, в 2009 году — уже в течение пяти. Если заказчик не переводил деньги вовремя, новые поставки блокировались. Кроме того, "Гем" получала возможность менять цену в уже выписанных счетах, если за период после отгрузки повышала цены на какой-то отдельный товар или на всю линейку. 

Как утверждают владельцы компании, "Гем" сумела восстановить рентабельность.

Александра Убоженко

Источник: «Секрет фирмы»


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии