Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Вячеслав Благирев: «Надо изменить мышление, отказаться от старых, проверенных годами подходов»

Вячеслав Благирев: «Надо изменить мышление, отказаться от старых, проверенных годами подходов» 22.12.2016

Вячеслав Благирев, директор по digital в компании «Ростелеком» и спикер третьей встречи дискуссионного клуба «Битва за эффективность», поделился с CFO-Russia опытом digital-трансформации своей компании.

Как давно ваша компания стала цифровым предприятием?

Правильнее сказать, что компания вошла в активную стадию digital-трансформации. Причем изменение внешних условий, а также технологий и подходов делают процесс трансформации бесконечным. Чтобы быть успешными, надо постоянно совершенствоваться с фокусом на клиента. Мы меняем взгляд на бизнес-процессы, стараемся смотреть на них глазами клиента. Анализируем и оптимизируем нашу работу благодаря использованию такого инструмента, как customer journey map. У нас большие планы по развитию новых цифровых продуктов и сервисов, которыми всесторонне будут заниматься продуктовые офисы. Так в компании создан digital-офис, есть офисы по BigData, «Умному дому», видеопродуктам и др. Уже в первом квартале 2017 года у нас планируется запуск первых digital-сервисов, построенных с нуля по новым принципам.

Каковы основные факторы успеха такого преобразования?

Выделю три основных, которые позволяют нам быстро двигаться в заданном направлении. Во-первых, это внутреннее желание команды, причем на всех уровнях, сделать пользование нашими продуктами и сервисами проще и эффективнее.

Во-вторых, есть безусловная поддержка руководством компании проводимых изменений. В-третьих, мы понимаем, что прямого и ясного пути, как стать образцовым цифровым предприятием ни у кого нет, предстоит работа с гипотезами и экспериментам, для чего нужна смелось, настрой и зрелость, надеюсь, у нашей команды эти качества есть.

С какими сложностями вам пришлось столкнуться при digital-трансформации компании? Как их удалось преодолеть?

Чтобы digital-трансформация состоялась, надо изменить мышление, отказаться от старых, проверенных годами подходов и действовать с чистого листа. Это всегда непросто в устоявшихся организациях. Мы начали проводить серию воркшопов, в том числе выездных, где абстрагировались от внешнего мира и попробовали создавать клиентскую историю с нуля. И только после этого переносить ее на текущий ландшафт.

Ключевая задача — поставить себя на место клиента. Казалось бы довольно понятный и очевидный подход, но мало кто на рынке при разработке чего-то нового прописывает полноценный Customer Journey (путь клиента). Обычно прописываются требования, техническое задание, а путь клиента как бы подразумевается, но не просчитывается, не прописывается, отсюда разного рода упущения: сделали классный продукт, но подключить его или пользоваться — неудобно. Первым делом при подготовке новых сервисов надо смотреть на них глазами клиента, причем на всём пути его взаимодействия с компанией — насколько понятно клиенту предоставлена информация, как продукт изменит его жизнь, как сделать заказ, как сделать активацию, как воспользоваться технической поддержкой и так далее. Клиентский путь первичен по отношению к бизнес-требованиям. Теперь при проектировании сервиса создаются минимум 3–4 Customer Journey Map, причём разными людьми.

Еще одна прикладная задача — запуск продуктов в формате MVP (Minimal Viable Product — минимальный жизнеспособный продукт). Исторически многие проекты запускались сразу по всей функциональности и на всю сеть. Этого требовало много времени на подготовку и затрат, причем сложно было получить оперативную обратную связь от клиентов, чтобы в случае необходимости доработать продукт. Сейчас запуск проектов перестраивается в более компактный и оперативный формат MVP. У нас есть пилотные территории и пилотные цифровые сервисы, которые запускаем исключительно в этих регионах. Смотрим на поведение клиентов, собираем обратную связь, проводим адаптацию и доработку, и только после этого принимаем решение о тиражировании сервиса.

Какой эффект получил «Ростелеком» после digital-трансформации?

Могу рассказать об этом на примере одного сервиса, запуск которого мы планируем в следующем году. Мы переводим один из оффлайновых сервисов в онлайн. Наши расчеты показали, что только в пилотном регионе это позволит дополнительно удержать до 13% клиентов, причем он будет стоить на 50% дешевле аналогичного оффлайн-сервиса. Конечно, это гипотеза и мы будем ее проверять, но она уже показывает как digital повышает эффективность бизнеса.

Задать собственные вопросы Вячеславу и узнать больше об опыте «Ростелекома» вы сможете на третьей встречe дискуссионного клуба «Битва за эффективность», которая пройдет 27 января в Москве.

Ирина Экзархо


Комментарии