Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Яна Жукова: «Финансовый директор всегда решает глобальную задачу – как обеспечить рост стоимости бизнеса»

Яна Жукова: «Финансовый директор всегда решает глобальную задачу – как обеспечить рост стоимости бизнеса» 22.11.2016

Несмотря на падение покупательского спроса, УК «СТАРТ» (торговая сеть «Домовой») удается не только поддерживать финансовую устойчивость бизнеса, но и открывать новые магазины. О том, что помогает компании развиваться в ситуации высокой неопределенности и неоднозначности, рассказала в интервью CFO Russia заместитель по экономике и финансам Яна Жукова.

Некоторое время назад было объявлено о расширении торговой сети «Домовой» в Санкт-Петербурге и в Москве. Почему именно сейчас?

Все очень банально. Сейчас больше возможностей договориться о хороших условиях с арендодателями.

Планируете ли развивать сеть в других регионах?

Наша стратегия предусматривает и другие регионы. Но покупательский спрос сейчас падает. Основные денежные потоки сосредоточены в Санкт-Петербурге и в Москве, поэтому тактика на ближайшее время касается этих двух городов. В этом году мы уже открыли в них несколько новых магазинов и планируем открыть еще.

«Домовой» позиционируется как «выгодный» магазин. Удастся ли сохранить эту концепцию в Москве, где аренда коммерческих площадей дороже, чем в Санкт-Петербурге.

Я уверена, что позиционирование сохранится. Это позволит сделать грамотное управление ассортиментом. Например, чтобы поднять маржинальность магазина (а в Москве наценка гораздо выше), надо понимать, какой ассортимент наиболее востребован в каждом конкретном расположении магазина. Есть определенная торгово-развлекательными комплексами зонная локация, которая требует более дорогого и качественного ассортимента. Восприятие покупателем ассортимента магазинов, даже абсолютно одинаковых, отличается в зависимости от того, где он расположен. В зависимости от зоны локации у товара свой потребитель.

Справка:
ЗАО «УК «СТАРТ» — управляет одной из региональных DIY и Household сетей супермаркетов и гипермаркетов в России. Под управлением компании находятся два бренда: «Старт» — сеть гипермаркетов DIY, предоставляющих покупателю полный выбор товаров для ремонта и обустройства дома, и «Домовой» — сеть супермаркетов в которых представлен широкий ассортимент товаров для дома и интерьера, а также товары для отделки и мелкого ремонта. В год магазины сети «Домовой» посещает более 20 млн человек. Трафики «Домового» занимают 40% от трафика торговых комплексов, в которых расположены магазины сети. Выручка ЗАО «УК «СТАРТ» за 2015 год составила более 6,6 млрд руб., рентабельность по EBITDA — 6,7% за 2015 год. Доходность на 1 кв. м в магазинах «Домовой» — свыше 2 тыс. 700 долл. с 1 кв м в год.

Какая у вас модель ценообразования? Много ли товаров дешевого сегмента?

Модель ценообразования — Hi-Low Price. Низкий ценовой сегмент составляет более 40%.

Насколько сеть «Домовой» чувствительна к кризису, к курсовым колебаниям? Что помогает снижать влияние негативных факторов на бизнес?

Безусловно, кризис и падение покупательской способности отразились на нашей сети. Нивелировать негативное влияние помогает работа на опережение с ассортиментом и ожиданиями наших покупателей. Доля прямого импорта у нас пока не очень большая. Наш ассортимент — около 40 тыс. SKU (Stock Keeping Unit — идентификатор товарной позиции), из него напрямую импортируем мы около 2,5 тыс. SKU (5,2% от закупок в деньгах) из Юго-Восточной Азии. Но мы провели существенную ротацию поставщиков и, соответственно, брендов. Изменение произошло в сторону российских товаров. Мы успели вовремя: компания не потеряла ни в доходности, ни в ассортименте. Прямой импорт по-прежнему несет в себе высокие риски изменения курсов валюты при закупке. Поэтому мы планируем увеличение его доли очень аккуратно, из года в год.

Как отразился кризис на финансовой политике «Домового»?

В компании стали более внимательно относиться к достоверности прогнозов. Формируются, как правило, многосценарные прогнозы. Прогнозы Минэкономразвития, Минфина, различных финансовых институтов сейчас очень сильно разнятся и зачастую несопоставимы друг с другом. Поэтому помимо официальных прогнозов и оценок независимых экспертов, мы используем также наши прогнозы. Таким образом, возникает несколько сценариев развития.

Какие задачи перед Вами ставит сейчас руководство\. как изменились задачи в кризис?

Финансовый директор всегда решает глобальную задачу — как обеспечить рост стоимости бизнеса. В кризис эта задача стала еще острее.

Что помогает в решении поставленных задач?

Без пафоса, но в компании сложилась команда. Единое понимание общих задач, поддержка этой команды и помогает.

С какими сложностями вам как финансовому руководителю приходится сейчас сталкиваться и что помогает их преодолевать?

Наверное, приходится преодолевать определенный консерватизм собственного мышления и предыдущего профессионального опыта.

Какие качества финансового руководителя сейчас выходят на первый план?

Конечно, возможность нестандартного взгляда на возникшую задачу, возможность найти нетривиальное решение.

Какие возможности дает кризис финансовому руководителю торговой сети?

Скорее не дает, а заставляет. Заставляет снова возвращаться к эффективности понесенных затрат, их оптимизации. Искать новые источники повышения прибыли.

За счет чего сегодня удается повышать эффективность бизнес-процессов?

За счет упрощения этих бизнес-процессов. Начинать надо с самого элементарного. Существуют бизнес-процессы, которые работают. Начинаем анализировать, можно ли их упростить. У нас активно работает внутренний аудит, который выходит на места и анализирует имеющиеся бизнес-процессы: не противоречат ли они друг другу, не приводят ли к дополнительным трудозатратам у сотрудников. В конечном итоге, линейные сотрудники на местах должны управлять максимально понятными и простыми бизнес-процессами. Хотя есть, конечно, бизнес-процессы, которые не могут быть упрощены из-за требований законодательства.

Какие тенденции отрасли вы считаете наиболее значимыми?

Можно выделить несколько тенденций. Во-первых, это поиск новых форматов торговли, развитие омниканальных продаж основными игроками;

Во-вторых, смещение спроса в низкие ценовые сегменты, возрастающая роль ценового фактора в управлении спросом, обновление ассортимента в сторону российских поставщиков (что непросто из-за отсутствия аналогов).

Наконец, в-третьих, это усиление конкуренции за счет развития присутствия на рынке Household on-line ритейлеров, ранее специализировавшихся в сегментах электроники, бытовой техники и fashion.

Могли бы вы сказать о своих планах как финансового руководителя бизнеса?

Ситуация на рынке меняется очень быстро. На данный момент предпочитаю работать над ближайшей перспективой. Сейчас планы, в основном, связаны с ростом сети, изменениями в формате. Ну, а текущие задачи всегда основаны на решении стратегических.

Текст: Татьяна Фроловская

Узнать больше о важных тенденциях в ритейле вы сможете на шестом форуме финансовых директоров розничного бизнеса Retail CFO 2016, который пройдет 24—25 ноября 2016 года в Москве.


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии