Михаил Баранов: «Мы умеем работать в любых ситуациях»

Михаил Баранов работает в фармацевтической отрасли почти 15 лет. Он привык работать в условиях неопределенности: финансовым директором компании «Нижфарм» стал незадолго до кризиса 2008—2009 гг., а заместителем генерального по операционным вопросам — в 2014 году, когда у нас в стране начались очередные экономические проблемы. О том, какие тенденции в фармацевтической отрасли наиболее важны сегодня, что помогает управлять финансами в кризис, извлекая из этого максимум пользы для компании, Михаил Баранов рассказал в интервью CFO Russia.

В 2002 году, спустя два года после окончания экономического факультета Нижегородского технического университета, вы пришли в компанию ведущим экономистом. И уже в 2006 году стали заместителем финансового директора. Что помогло вам продвинуться по карьерной лестнице?

Я пришел в компанию ведущим экономистом в отдел стратегического планирования. На тот момент его возглавлял Дмитрий Ефимов, ныне генеральный директор «Нижфарм». Наш отдел был не совсем уж рядовым подразделением в компании. Мы были постоянно вовлечены в проекты, связанные с работой Совета директоров, помогали «упаковывать» стратегические проекты в решения Совета. Впоследствии, когда я стал начальником отдела стратегического планирования, а Дмитрий Ефимов — финансовым директором, мы вместе участвовали в подготовке продажи «Нижфарм» стратегическому инвестору. Непосредственное участие в главных для компании проектах давало возможность видеть картину целиком. И это облегчало карьерный рост. И росли мы с Дмитрием, так получалось, что всегда вместе.

Расскажите, как проходил процесс покупки «Нижфарма» немецкой компанией STADA AG.

STADA стала стратегическим инвестором, выкупив в 2005 году мажоритарный пакет акций. Это была одна из первых сделок в России, когда стратегический фармацевтический инвестор пришел на российский рынок с такой суммой инвестиций — более 80 млн евро. После нашей сделки на фармацевтическом рынке России начался период «M&A-эйфории», мы оказались той последней каплей, которая прорвала поток иностранных инвестиций в фармотрасль России.

Что дало компании «Нижфарм» поглощение немецким концерном, одним из мировых лидеров в производстве дженериков. Как это повлияло на вашу корпоративную культуру?

Скорее всего, сделка как раз и состоялась из-за того, что еще до поиска стратегического инвестора мы уже были полностью готовы к поглощению международной компанией с точки зрения корпоративной культуры ведения бизнеса. С 1998 г. в капитал «Нижфарма» вошел ЕБРР, который привносил нетипичные тогда для российского бизнеса стандарты корпоративного управления. Была правильно выстроена процедура проведения Совета директоров: не формально, для галочки. Бизнес план, принятие инвестиционных решений, бюджетирование и контроль финансово-хозяйственной деятельности — все было построено на «западных», тогда еще «передовых» принципах. Возможно, поэтому мы и оказались одной из первых компаний, привлекших стратегического инвестора.

С какими сложностями вы столкнулись при поглощении?

На момент сделки мы давно уже регулярно готовили МСФО-отчетность и аудировали ее. Но нужна она нам была скорее для пиара. Мы рассылали ее большому списку потенциальных инвесторов. Поэтому готовили ее долго, тщательно, собирая в красивую книжку. Новость о том, что «Нижфарм» подвел свои финансовые результаты по МСФО выходила в ноябре месяце, следующего за отчетным годом. Когда другие компании уже закупали новогодние открытки, мы рассылали «свежие» новости: «Вот, пожалуйста, „Нижфарм“ подвел итоги прошлого года». Каким же для нас было шоком, когда руководитель финансовой службы STADA AG на встрече с Дмитрием Ефимовым потребовал готовить годовую МСФО-отчетность до 20 февраля, следующего за отчетным годом, и более того — делать еще и ежемесячно трансформацию в МСФО. Мы к тому моменту отчеты по РСБУ еще не заканчивали. Поначалу боялись, что от такого быстрого закрытия пострадает качество, ведь, как казалось, только выверив отчет по РСБУ, получив все бумажные документы и сделав трансформацию, можно было получить точную отчетность. Пришлось менять это мировоззрение — активно использовать accruals (начисления) по тем группам затрат, что мы могли уже оценить, но еще не могли подтвердить документально, долго мучиться с переоценками ОС и валютными разницами в связи с тем, что эти периоды российская валюта еще считалась гиперинфляционной.

Ваше назначение на позицию финансового директора компании состоялось незадолго до начала финансового кризиса 2007–2008 годов. Что было на том этапе наиболее сложным?

Мое назначение на позицию финансового директора произошло в самый разгар подготовки сделки по приобретению московской группы компаний «Макиз-Фарма». После сделки тоже был шок: в финансовый кризис, который настиг Россию в конце 2008 г., мы вошли как собачка с мороженым на роликах, которая пытается войти в торговый центр и натыкается на картинку, запрещающую вход с собаками, с мороженым и на роликах. M&A-сделка только закончилась. Проводили ее, уже являясь частью немецкого концерна. Мы доверились опыту немецких коллег и профинансировали сделку короткими деньгами в валюте с плавающими ставками. Таким образом, все, что можно было заложить рискованного в структуру финансирования этой сделки, — было заложено. Достаточно быстро, опираясь на финансовое плечо группы STADA, мы рефинансировали кредиты. Но когда начали плавать курсы, ставки по кредитам и стали сокращаться объемы финансирования, для нас наступило очень горячее время. Мы пытались что-то хеджировать. Но если начинаешь это делать поздно, затраты растут слишком сильно. Седых волос, конечно, тогда прибавилось.

Какие выводы вы сделали?

Сделанные нами выводы — лишь подтверждение классической модели: если у тебя долгосрочный проект, его нельзя финансировать короткими деньгами. В какой-то момент может показаться, что не стоит переплачивать: ведь долгосрочные займы слишком дороги по сравнению с краткосрочными. «Здесь ставка 8%, а здесь 14% — такая разница, я что идиот — так переплачивать?». Размышляя в таком ключе, финансисты обычно полагаются на доступность финансовой ликвидности. Но, как показывает практика, бывает по-разному. Из кризиса мы вышли с четким пониманием: если у тебя долгосрочный проект, надо подтягивать под него долгосрочное финансирование.

Такой подход дисциплинирует: есть конкретные транши по долгосрочным кредитам, четкое понимание, сколько осталось платить. А когда много коротких денег из разных источников и на разные проекты, теряется понимание финансовой эффективности этих проектов.

«В текущий кризис мы входили спокойнее и увереннее»

Заместителем генерального директора вы стали незадолго до нового кризиса, вызванного политическими событиями. Вы были подготовлены к нему?

Между двумя волнами кризисов 2008—2009 гг. и 2014 гг. мы успели рефинансировать кредиты, в том числе долгосрочные. Сейчас некоторые кредиты заканчиваются, и мы с некоторой горечью смотрим на восьмипроцентную ставку по ним. Удалось использовать этот период избыточной рублевой ликвидности, поддержки фармацевтических производств на государственном уровне. В текущий кризис мы входили гораздо спокойнее и увереннее. Иногда успевали брать необходимые рублевые средства, предвосхищая ослабление рубля, поскольку у нас бизнес-модель компании опирается на большую долю закупаемых импортных продуктов, которые идут из STADA и из «Хемофарма» (входит в концерн STADA AG с головным офисом в Сербии. — Прим.ред.) — наших основных зарубежных производственных площадок.

Конечно, наши потребители зарабатывают рубли и платят нам в рублях, поэтому ослабление рубля оказывает сильное влияние на рентабельность нашего бизнеса. Но мы стараемся минимизировать влияние этого фактора.

Каким образом?

Переходим на рублевое выражение цен по импортным контрактам с оплатой в евро по курсу, перекладывая по внутригрупповым закупкам валютные риски на заводы-производители. Это тем более актуально для нас, так как многие лекарства, которые мы закупаем, входят в список жизненно необходимых и важнейших лекарственных препаратов (ЖНВЛП). По ним есть ограничения — как по предельным отпускным ценам производителей/импортеров, так и по ценам в дальнейшей товаропроводящей цепи. Поэтому, когда цена зарегистрирована в рублях, а ты импортируешь в валюте, есть большие риски не угадать курсы на момент пересечения границы и в результате этого оказаться в ситуации, когда разрешенная цена реализации ниже себестоимости импорта. Ну и, конечно, активно запускаем проекты локализации продуктов, производимых в Европе.

Какие финансовые инструменты вам помогают в этой ситуации?

Мы размышляли по поводу использования хеджирования, но пока просто перешли на работу с нашими внутригрупповыми коллегами в рублях и платеж «сразу по поставке». Это квазихедж, но мы не связаны с необходимостью платить в установленный хеджированием срок, и просто управляем небольшим портфелем коротких кредитов для финансирования рабочего капитала.

«У нас есть ограничения с точки зрения жесткого поведения по отношению к дистрибьюторам»

Какие наиболее значимые тенденции на фармрынке Вы бы выделили? Как они влияют на работу финансовых руководителей?

Сейчас идет мощная тенденция на поддержку импортозамещения, локальных производителей дженериков. Многие компании активно строят новые заводы на территории России.

Второй тренд — рост себестоимости продукции из-за влияния валютной компоненты в материалах, при том условии, что переложить этот рост на потребителя зачастую уже трудно.

Говоря о тенденциях в фармацевтике, надо также отметить заметное консолидирование сектора дистрибуции. Число основных дистрибьюторов, которые продают и обеспечивают движение товара по цепи, в последнее время уменьшилось почти в два раза. В итоге остается еще 3–4 крупных игрока на весь фармрынок. Такая ситуация на фоне обычной практики работы с большими отсрочками дистрибьюторам, создает риски, связанные концентрацией кредитного риска на очень небольшом количестве дебиторов, прибавьте к этому еще учащающиеся случаи неплатежей в аптечном секторе. Есть ощущение сжимания потребительского спроса. Неплатежи внутри цепочки «аптека-дистрибьютор» и «дистрибьютор-производитель» опять становятся одним из важнейших вопросов в повестке финдиректора фармкомпании.

Как можно застраховаться от этих рисков?

Поздно начинать что-то делать, когда негативные явления уже начинают проявляться. Поэтому еще года три назад мы запустили процесс страхования дебиторской задолженности. Застраховано около 30% нашей дебиторки. Страховка защищает нас от финансовых рисков, связанных с возможными банкротствами дистрибьюторов, но не от возможных задержек платежей, необходимости реструктуризации дебиторской задолженности.

Помимо этого, мы сокращаем объемы товарных запасов в дистрибьюторском секторе, ужесточаем кредитную политику. В нашем сегменте рынок работает с большими отсрочками платежей дистрибьюторов. Отсрочку им приходится сокращать, иногда и в ущерб возможным продажам: идет ответная реакция дистрибьюторов и приходится искать тех, кто готов идти на уступки. Это было бы легче делать, если бы мы были инновационной компанией с уникальными запатентованными препаратами, но мы дженериковая компания. Поэтому у нас есть некоторые ограничения с точки зрения коммерческой позиции и возможностей жесткого поведения.

«Нам интересны крупные проекты, которые произведут тектонические сдвиги»

В чем еще вы видите потенциал повышения эффективности компании?

Мы уже давно начали процесс постоянной оптимизации и постоянных улучшений. Поэтому сейчас проектов экономии типа один карандаш вместо двух, у нас нет. Сейчас время для стратегических решений: мы локализуем ключевые бренды, которые производятся на наших зарубежных площадках в целях уйти от валютной зависимости и снизить себестоимость. Мы видим, что рентабельность компании можно повысить за счет переноса технологий производства ключевых брендов в Россию, при этом мы давно уже подтвердили себе и потребителям то, что качество, которое обеспечивают наши производственные площадки в России — на европейском уровне.

Кроме того, как я уже говорил, мы проводим более жесткую кредитную политику, стараемся повышать ее эффективность. В том числе за счет внедрения IT-решений, поддерживающих процесс кредитного менеджмента в компании. Достаточный ли лимит кредита есть у дебитора, чтобы продолжать отгружать ему, есть ли просрочки, кто авторизовал отгрузку при отклонениях, направлены ли уведомления о предстоящих платежах… Эти процессы должны сейчас работать четко, прозрачно и без сбоев. Можно экономить 5% на одних затратах, 10% — на других, пытаться что-то еще найти в глубинах бюджетных статей предприятия, но, когда один из ключевых дистрибьюторов перестает платить — подвисает сотня-другая миллионов рублей и это перечеркивает любые рутинные проекты экономий.

Какие возможности кризис дает вам как финансовому руководителю и как изменились ваши задачи?

Растет количество амбициозных стратегических проектов, о которых прежде даже и не помышляли. Например, сейчас считаем стоимость переноса одного нашего производственного цеха из одной страны в другую, думаем, как определить эффективность этого решения и для принимающей стороны, и для передающей.

Как изменился горизонт планирования в кризис?

В обычной операционной деятельности горизонт, конечно, сократился. Мы вынуждены придержать запуски новых продуктов. Но с точки зрения стратегии горизонт, напротив, увеличился. Мы рассматриваем новые проекты сроком на 10–20 лет. Нам интересны крупные проекты, которые произведут тектонические сдвиги в положении компании на рынке.

«Финансовый руководитель — это, прежде всего, инвестор»

Какие ошибки, на ваш взгляд, наиболее типичны для начинающих финансовых руководителей?

Излишний уход в анализ большого количества мелких вопросов и деталей, которые приводят к потере общей картинки. Количество финансовых показателей компании, которые можно посчитать, миллионы. Понять, где тот самый набор показателей, который можно использовать в данной конкретной ситуации, — в этом и состоит искусство финансового директора.

Какие свои способности вы оцениваете наиболее высоко?

Умение работать в любой ситуации. Сделку по приобретению «Аквалора» в 2014 году мы закрывали в период новостей по украинскому конфликту. Хорошо помню процесс согласования текста договора со штаб-квартирой и банком. На очередном конференц- звонке по обсуждению текста договора мы высказываем необходимость поправить «запятые» в тех или иных пунктах договора, а банкиры мне: «Михаил, тут в соседнем государстве война, может, сейчас начнется, а вы, о чем говорите?! Деньги будете брать или нет?». Сделку, как вы знаете, мы сделали, финансирование организовали, но опять — опыт был очень интересный!.. В шутку, молодым сотрудникам я с юмором часто говорю так: «где наша не пропадала — наша пропадала везде». Но не пропала.

Какие достижения наиболее значимые?

Моя команда — мое главное достижение. У меня получается собирать вокруг себя людей, с которыми и мне интересно, и которым со мной интересно работать.

По вашему мнению, за счет чего можно стать успешным финансовым руководителем?

Это большая совокупность факторов. Но изначально, конечно, — личностные качества. Человек должен уметь взглянуть на картинку шире. Наш главбух очень гармонично ощущает себя в роли главного бухгалтера. Она видит, как могут расти финансисты, но при этом говорит, что, нас, финансовых директоров, вообще не понимает. Мы для нее — люди с другой планеты. Если ты хороший главбух, это не значит, что ты можешь стать хорошим финансовым директором. Для меня было очень полезно понимание компании с разных сторон. Я всегда видел компанию в целом, понимал отдачу на бизнес тех или иных решений. Была возможность погрузиться немного в маркетинг, немного в закупки. Например, снабженец говорит о чем-то, а я, так сказать, был в его обуви, и представляю, что и как делается.

Для себя я понял, что финансовый директор — это, прежде всего, инвестор. Я смотрю на компанию как на набор инвестпроектов. Например, даем деньги HR и рассчитываем на определенный выхлоп.

Вы давно в одной компании, пережили ни один кризис, — это и стрессы, и ситуации неопределенности. Что позволяет не выгорать в профессии?

Нашу компания всегда отличал хороший климат в коллективе, даже в тяжелые времена. Многие мои коллеги работают в компании дольше меня. Еще юмор помогает. Недавно HR-директор нас ругал за бурное, с громким смехом, обсуждение параметров бюджета на собрании финансовой службы. Он не мог объяснить тем, кто пришел на собеседование в соседнюю переговорную, что там, за стеной, не Stand Up ТНТ, а обсуждение рабочих вопросов. В общем, даже в кризисных условиях находим возможность оставаться людьми.

Текст: Татьяна Фроловская

Узнать больше о важных тенденциях в фармацевтической отрасли вы сможете на пятом форуме финансовых директоров фармацевтического бизнеса Pharma 2016, который пройдет 24—25 ноября 2016 года в Москве.

Комментарии