Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Роман Борисов: «Наше планирование позволяет легко переходить с уровня стратегии до уровня транзакции»

Роман Борисов: «Наше планирование позволяет легко переходить с уровня стратегии до уровня транзакции» 14.09.2016

Роман Борисов, финансовый директор группы компаний Inventive Retail Group и спикер встречи дискуссионного клуба «Оборотный капитал в ритейле», рассказал CFO-Russia.ru об особенностях интегрированного планирования.

Как организовано планирование в вашей компании?

Наше планирование полностью согласовано с бизнес-задачами. Так, оно состоит из трех контуров. Первый — это стратегическое планирование. В рамках этого контура мы планируем деятельность компании на три года вперед в поквартальной разбивке. Причем первый год мы планируем наиболее точно, а последующие два — менее детально, потому что не все вводные нам известны. Потом мы берем из стратегической модели квартальные KPI и готовим бюджет на следующий квартал. 

Стратегическая модель помогает увидеть картину бизнеса целиком, тогда как второй контур, бюджет, это инструмент согласования задач между службами и осуществления контроля. В рамках процесса бюджетирования службы прорабатывают и согласовывают мероприятия по выполнению задач, указанных в стратегической модели. На выходе мы получаем детальный бюджет на три месяца. Финансистам легко пользоваться таким инструментом для контроля обязательств и платежей на соответствие бюджету.

Наш третий контур планирования — это бизнес-план по магазину на 3–5 лет, своего рода «модель магазина». Она необходима для принятия решения об открытии нового магазина. В стратегической модели мы используем усредненный магазин. При открытии же новой точки продаж мы считаем экономику конкретного магазина и сравниваем срок его окупаемости с показателями среднестатистического магазина из стратегической модели. Если срок окупаемости по новому магазину лучше, чем по среднестатистическому, то открываем. Если хуже, это повод задуматься — нужен ли нам такой магазин? Бывает, что открытие нового магазина невыгодно с точки зрения экономики, но важно для каких-то других бизнес-целей, допустим, для присутствия в данной локации. Но это скорее исключение, чем правило.

Указанные выше контуры позволяют довольно быстро принимать решения на уровне стратегии, на уровне операционной деятельности и на уровне инвестирования. Если бы у нас был один бюджет, который бы формировался детально, допустим на год, и мы не могли бы легко переходить с уровня стратегии на уровень транзакции, то это был бы плохой, неповоротливый механизм.

Иными словами, вы используете модель скользящего бюджетирования?

У нас скользящее планирование. Но скользим мы по своим правилам. Мы делаем стратегическую модель на три календарных года. Каждый квартал мы обновляем стратегическую модель на основе фактических данных прошедшего квартала и уточняем планы до конца календарного года. Когда мы проживаем один год по стратегической модели, мы добавляем еще один год и формируем обновленный трехгодичный план. Мы скользим в пределах трехгодичного периода. Есть компании, которые, «скользят» на короткой дистанции: квартал прожили — квартал добавляют. Мы делаем немножко по-другому, используем более продолжительный период.

Как давно у вас функционирует трехконтурное планирование?

Этот проект занял много времени. Разработку полноценных контуров мы начали в 2013 году, а в 2014 — внедряли, частично запустили уже отдельные контуры. А в 2015 году полностью перешли на планирование на одной платформе.

Есть ли недостатки у такой модели планирования?

Если у вас есть несколько контуров планирования, то вам нужно иметь очень стройную методологию и желательно одну платформу для всех контуров (у нас SAP BPC), которая позволит вам легко перетекать из показателей стратегической модели в показатели бюджета или в показатели инвестиционной модели.

Сложность заключается в том, что вы агрегированно планируете показатели стратегической модели, а потом те же показатели должны детализировать в бюджете. Это довольно значительные массивы цифр, которые, если не иметь стройной методологии и единой платформы, сложно декомпозировать и потом сопоставить с фактическими данными. Например, в Excel это делать неудобно. Всегда будут вопросы по сопоставимости цифр, и это существенная нагрузка на сотрудников финансовой дирекции. Но если все объяснимо и четко работает, то такой способ планирования дает существенные преимущества с точки зрения скорости принятия решений. Вы можете быстро и обоснованно принимать решение на уровне стратегии, на операционном уровне и при открытии отдельных магазинов, используя для этого отдельные удобные инструменты.

Возможна ли интеграция различных систем, например, для каждого контура, или система обязательно должна быть одна?

Лучше работать в одной системе, потому что у вас должны быть единые данные, которые используются для формирования плановых цифр в каждом контуре, и для формирования план-факта по исполнению плана каждого контура. Если этого не будет, цифры в разных контурах/системах будет сложно сопоставить. Это будет путать бизнес.

Что бы вы хотели изменить в модели стратегического планирования вашей компании?

Сейчас очень популярна тема так называемого "роллинга", то есть постоянного обновления прогноза. Мы хотели внедрить в этом году у себя Sales and Operations Planning. Очень перспективная методология. Планирование продаж и операций — основа нашего бизнеса. Мы хотели сделать такое планирование на 18 месяцев вперед (первые три месяца в понедельной разбивке, а остальные — в помесячной) и затем данные из прогноза продаж и операций использовать для формирования квартального бюджета. Это уже четвертый контур. Его бы в основном использовал бизнес, а на его базе финансисты по нормативам считали бы квартальный бюджет. К сожалению, к этому проекту мы пока не приступили, он отложен. В компании сейчас идет несколько крупных проектов одновременно. Было опасение, что все разом мы не вытянем. Но это очень хорошая практика. Надеюсь, мы реализуем такой проект в 2017 году.

Задать собственные вопросы Романа и узнать больше об опыте группы компаний Inventive Retail Group вы сможете на в стрече дискуссионного клуба «Оборотный капитал в ритейле», которая пройдет 15 июня 2017 года в Москве.

Ирина Экзархо


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии