Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Владимир Иванов: «Нам удается согласовывать ежегодный бюджет с прописанными в стратегическом плане целями на 80-90%»

Владимир Иванов: «Нам удается согласовывать ежегодный бюджет с прописанными в стратегическом плане целями на 80-90%» 15.08.2016

Владимир Иванов, директор по стратегии Concept Group и спикер пятой конференции «Корпоративное бюджетирование», рассказал CFO-Russia о построении системы стратегического планирования и ее связи с ежегодным бюджетным процессом.

Каковы основные принципы построения эффективной системы стратегического планирования?

По моему глубокому убеждению, залог успеха построения эффективной системы стратегического планирования заключается в двух моментах:

1. Правильные ожидания от стратегического планирования со стороны топ-менеджмента.

2. Вовлечение ключевых бизнес подразделений в процесс.

Что касается первого пункта, основная цель стратегического планирования заключается в выработке долгосрочной цели, четком понимании ее смысла, актуальности и уникальности. То есть в первую очередь стратегическое планирование должно отвечать на вопросы: «Куда мы идем?» «Почему это важно?» «Как функциональные стратегии поддерживают движение к этой стратегической цели?»

К сожалению, есть тенденции скатывания стратегического планирования к, по сути, бюджетному процессу. Это происходит неосознанно и из хороших побуждений. Ведь стратегический план — это ориентир для бюджета. А раз так, то важно как можно точнее просчитать первый год стратегии, чтобы бюджет как можно меньше отличался от него.

На мой взгляд, это не идет на пользу ни тому, ни другому процессу, так как страт план теряет широкий и не-шаблонный взгляд на вещи, а бюджет вы делаете детально дважды, потому что к моменту бюджетного процесса уже поменяется понимание результатов текущего года и появятся новые вводные.

Второй важный фактор успеха — это вовлечение ключевых бизнес-подразделений в процесс. Такое решение приносит огромную пользу. Во-первых, у вас появляется не односторонний взгляд на вещи. Логист может увидеть или подсказать момент, который не придет в голову представителю продаж или финансов и наоборот. Во-вторых, происходит эффект buy-in, когда люди, которым в дальнейшем эту стратегию выполнять, чувствуют свою причастность к ее созданию, что повышает их мотивацию при ее реализации.

При этом важно придерживаться логики того, что стратегический план — это не бюджет. И оставлять дискуссию на уровне философии, смыслов и верхнеуровнего понимания цифр, не уходя в детали реализации.

Кто в вашей компании занимается построением системы стратегического планирования?

В нашей компании недавно был создан отдел стратегии и корпоративного управления, который и занимается построением этой системы.

Мы работаем в нескольких направлениях. Во-первых, фасилитация ежегодного процесса стратегического планирования внутри компании на уровне директоров основных подразделений. Во-вторых, управление процессами обсуждения и утверждения страт плана с акционерами. В-третьих, координация действий департаментов по реализации стратегии внутри года. В-четвертых, поиск новых идей и оценка разных вариантов реализации той или иной стратегической цели.

Как распределяется ответственность за реализацию этих мероприятий?

Безусловно, непосредственная ответственность за реализацию стратегических инициатив лежит на функциональных подразделениях. Но при этом часть проектов, связанных с запуском совершенно новых бизнес-направлений, мы ведем самостоятельно, так как здесь требуется синхронизировать усилия различных департаментов.

Удается ли Concept Group согласовывать ежегодный бюджет с целями, прописанными в стратегическом плане компании?

Я бы сказал, что удается процентов на 80–90%. Это связано с очень высокой динамикой развития компании. Мы растем на 30–35% в год и планируем сохранить такую скорость в ближайшие годы. При этом зачастую данный рост приходит за счет создания совершенно новых бизнес-направлений, которых еще не существовало год назад. И может так случиться, что от момента утверждения стратегического плана до момента бюджета возникает новая идея или уточняется понимание по идее, которая существовала до этого только как общая концепция.

При этом, в том, что касается органического бизнеса, на мой взгляд, у нас высокая степень соответствия страт плана и бюджета.

Думаю, что это достигается в первую очередь за счет вовлечения функциональных директоров в процесс как стратегического планирования, так и в процесс бюджетирования. В итоге, одни и те же люди эволюционно переходят от одного процесса к другому, определяя, в начале куда они идут и зачем, а потом детально прорабатывая это в конкретные инициативы и детальные цифры.

Задать собственные вопросы Владимиру и узнать больше об опыте компании Concept Group вы сможете на пятой конференции «Корпоративное бюджетирование», которая пройдет 14—16 сентября 2016 года.

Ирина Экзархо


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии