Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Елена Врагова: «Мы превратили бюджетный процесс в осознанное построение финансовой стратегии компании»

Елена Врагова: «Мы превратили бюджетный процесс в осознанное построение финансовой стратегии компании» 13.07.2016

Елена Врагова, финансовый директор Instar Logistics и спикер девятой конференции «Корпоративный контроллинг», рассказала CFO-Russia, как меняются подходы к планированию в условиях высокой неопределенности.

Как определить контрольные точки, при которых меняется бюджетный сценарий?

На текущем нестабильном рынке важно иметь прогнозы и сценарии с учетом нескольких вариантов развития событий. Но не менее важным является и то, как определить те условия, при которых, мы понимаем, что бюджетный сценарий должен меняться.

Например, как уже делают сейчас многие компании, запланированы три варианта бюджета — негативный/позитивный и наиболее вероятный.

Очень часто, от скорости изменения курса компании зависит эффективность дальнейших действий по выбранному сценарию. Например, при развитии событий по негативному сценарию компания закладывает в бюджет расходы на хеджирование рисков, связанных с привлечением юридической консалтинговой компании, или сокращение издержек на определенные статьи административно-хозяйственных расходов. В такой ситуации промедление может повлечь за собой дополнительные финансовые потери.

Или обратный случай, когда при благоприятном сценарии компания запланировала инвестиционные вложения или приобретение основных средств с длительным сроком окупаемости. При этом становится очень важным оперативное реагирование, которое может быть возможным только при заложенных в бюджетном процессе компании контрольных точек разворота, при появлении которых бюджетная линия текущего процесса должна преломиться в ту или иную сторону.

Такие точки можно выявить, если бюджетный процесс, начиная с операционных бюджетов, которые собираются от каждого подразделения, построен по принципу «Если _ Условие (контрольная точка)/ _ то/планируемые показатели бюджета/»

Например, производственное подразделение может запланировать Условие, как « Если /тарифы на ресурсы (контрольная точка) возрастут (величина контрольной точки, на сколько %)/ _ то смена сценария/прогнозируем, что мы будем делать, при увеличении себестоимости продукции, услуг: повышать свои ставки, использовать ранее сформированные резервы подушки безопасности, переходить на выпуск другого продукта, услуги/»

У хозяйственного отдела такой контрольной точкой может быть количество персонала, влияющее на необходимость увеличивать затраты на аренду новых помещений.

Основной принцип состоит в том, чтобы в итоге, подразделение, отвечающее за бюджетирование в компании, получило некий набор Условий, которые для каждого подразделения являются точками преломления бюджетного прогноза.

Далее собрав их вместе, задача этого подразделения проанализировать их взаимосвязь, определить их предельные величины, зафиксировать в системе бюджетирования и назначить ответственных за их контроль.

Как взаимосвязаны бюджет и SWOT-анализ?

Обоснованный прогноз бюджетных показателей можно сделать только в связке с анализом сильных и слабых сторон. Тогда бюджетный процесс превращается из формального действия в осознанное построение финансовой стратегии компании.

Как и с определением контрольных точек, к сбору факторов для SWOT-анализа должны быть подключены все подразделения компании. Целесообразно это сделать на этапе составления операционных бюджетов подразделений, тогда SWOT-анализ станет неотъемлемой частью бюджетного процесса, а не только задачей маркетинговой службы.

При такой взаимосвязи результатом SWOT-анализа становятся, наряду с описательными характеристиками, конкретные количественные оценки тех выводов и решений которые принимаются на основе анализа.

На этапе составления списков слабых и сильных сторон, опасностей и возможностей, с точки зрения отдельного структурного подразделения компании, эти факторы отражаются в операционных бюджетах. Например, внешним фактором опасности может быть текущая нестабильная ситуация на рынке и банкротство заказчиков, что повлечет рост проблемной дебиторской задолженности. В бюджете это отразится необходимостью создания резерва под безнадежные долги.

После получения операционных бюджетов со списком факторов угроз и возможностей, подразделение, отвечающее в компании за сводный бюджет совместно с маркетинговой службой проводит анализ связи между различными элементами полученных списков и позиционирование различных вариантов по степени силе их влияния на общий финансовый результат компании.

Когда необходимо изменить регламент процесса бюджетирования в компании?

При переходе с моновариантного бюджетирования на адаптивный метод планирования с использованием нескольких сценариев, кроме стандартных минимальных требований любого бюджетного регламента компании — сроков и бюджетного периода, необходимо добавить раздел оперативного перехода на новый бюджетный сценарий, ответственных лиц и их действия в процессе перехода на новый сценарий.

Например, при наступлении факторов являющихся контрольными точками, необходимо:

  • закрепить ответственных менеджеров (бюджетный комитет) за переключение компании на новый бюджетный сценарий;
  • ввести в автоматизированную систему компании функцию перехода на новый сценарий планирования;
  • разработать порядок оперативного подтверждение нового бюджетного сценария и оповещение руководителей подразделения о смене курса.

Понимание каждым участником бюджетного процесса своих действий при переходе на новый сценарий — залог оперативного реагирования компании на изменения и ее адаптации к новым процессам.

Задать собственные вопросы Елене и узнать больше об опыте Instar Logistics вы сможете на девятой конференции «Корпоративный контроллинг», которая пройдет 25—26 мая 2017 года в Москве.

Ирина Экзархо


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии