Вильям Миллер: «Если вы хотите всех осчастливить, то вам нужно было стать политиком, а не финансистом»

Едва ли кто-то усомнится, что финансовое управление технологическими операциями в компаниях Fortune 500 - чрезвычайно ответственная работа. Более того, остется лишь гадать, почему еще не во всех крупных компаниях есть финансовый менеджер высшего звена, всецело сосредоточенный на бизнесе ИТ-департамента.

У Nationwide Insurance такой менеджер есть. Это Вильям Миллер, вице-президент и контролер компании Nationwide Services, которая отвечает за создание и развитие информационных систем материнской организации. Миллер, получивший свой пост в 2007 году после семи лет работы в группе финансового управления ИТ Nationwide, хорошо понимает проблематику взаимодействия ИТ и финансов - двух функций, по отношению к которым он выступает в качестве посредника и порой арбитра.

По мнению Миллера, некоторые принципы управления компанией не годятся для ИТ-департамента. Зато очень важно собирать и переваривать всю возможную информацию о доступных технологиях и вендорах, а также помогать финансистам и айтишникам видеть друг друга в реалистичном свете.

Однако прежде всего Миллер - профессиональный финансист. Недаром с этого года он напрямую подчиняется CFO компании Джерри Юргенсену. Ранее он общался преимущественно с CIO, но теперь ситуация перевернулась. В любом случае его опыт и достижения позволяют ему в будущем претендовать как на позицию финансовоо директора, так и пост директора по информационным технологиям.

Правда, он не хочет ни то, ни другое. Мы предлагаем вашему вниманию интервью с Вильямом Миллером.

В чем заключается ваша роль и какую пользу она приносит компании?

Я уже больше 10 лет занимаюсь финансовым управлением ИТ. И чем больше погружаюсь в эту дисциплину, тем все отчетливее понимаю, насколько она специфична - подобно бухучету или казначейским операциям. И уже одно то, что меня постоянно распрашивают о ней, говорит, что люди осознают ее значимость.

Наше правление ежегодно запрашивает у нас новости и отчет о проделенной работе. И неизменно выделяют финансирование, чтобы мы продолжали работу.

Расскажите об экономики в ИТ.

Тренд развития ИТ отличается от тренда развития компании, независимо от сферы бизнеса. Поэтому когда люди принимают решения об инвестициях в ИТ, отталкиваясь от состояния данной индустрии, они часто делают ошибки.

К примеру, продажи машин сейчас упали, однако автодилерам по-прежнему нужно обрабатывать каждую сделку, так что инвестиции в ИТ отменить нельзя. И даже если финансовое учреждение перестало выдавать новые кредиты, ему все так же нужно вести транзакции по выданным ранее.

Зачастую верно и обратное. Какая-то услуга может пользоваться высоким спросом, ее продажи растут, и ИТ гонится за новшествами, хотя в этом нет никакой необходимости. Так что приходится придерживать то одну, то другую сторону. Вы должны понимать бизнес вашей отрасли и одновременно понимать ИТ-отрасль и ее влияние на ваш бизнес.

До какой степени вам нужно разбираться в технологиях? Или для вас это всего лишь бизнес-уравнение?

Полагаю, что не разбираясь в технологиях, с моей работой не справиться. При этом меня нельзя назвать экспертом в ИТ – случается, что я перестаю понимать нашего CIO. Однако я отлично представляю принципы хранения и сжатия данных и могу объяснить, какие финансовые последствия эти процессы несут для компании.

Если рассматривать ИТ как актив и пытаться применить, скажем, к системам хранения данных продвинутые модели, разработанные, например, для управления загрузкой объектов недвижимости, то ничего хорошего не выйдет – поскольку загрузка хранилищ не то же самое, что загрузка зданий. Люди часто путаются, так как не понимают тонких различий между технологиями и другими физическими активами, которыми им доводилось управлять.

Что вы сделали, чтобы разобраться с технологиями, и как вам удается не отставать от темпов прогресса?

Когда я начинал 10 лет назад, мне пришлось очень много учиться. Одно время даже подумывал получить степень в управлении информационными системами. Я так и не закончил свое образование в этой области, однако сам процесс учебы принес мне большую пользу. Сейчас я постоянно читают технические журналы, посещаю семинары и конференции, ну и, конечно, все время донимаю вопросами наших инженеров и программистов.

Как, по-вашему, должно строиться взаимодействие между финансами и ИТ?

Я считаю, что организацию, в которой CFO и CIO не находятся на одном уровне корпоративной иерархии, ждут проблемы. Исторически сложилось, что директор по ИТ в большинстве случаев подчиняется финансовому директору, и поэтому на технологии, как правило, смотрят как на статью издержек, а не актив, объект инвестиций или источник конкурентного преимущества.

CFO часто слишком пристрастно относятся к издержкам в этой области, поскольку не очень хорошо понимают их структуру и механизм образования. C другой стороны, следует искать директоров по ИТ, в достаточной мере искушенных в вопросах бизнеса. Если они не способны четко продемонстрировать ценность технологий и бизнес-основания для покупки новых решений, вряд ли они смогут стать ровней финансовому директору. Они попросту проиграют все споры.

Финансовые директора часто жалуются, что айтишники проталкивают грандиозные проекты, которые якобы помогут решить все проблемы, но обоснованные больше верой, чем внятными деловыми расчетами. Что вы скажете по этому поводу?

Скажу, что такое бывает очень часто. Однако я приведу кое-какие соображения, о которых большинство людей забывает. Профессии бухгалтера сто лет. В рамках этой дисциплины разработано множество четких и всем понятных метрик. У бухгалтеров было вдоволь времени, чтобы исправить все недостатки. Если вы хотите понять, как ведет себя тот или иной вид издержек, вы просто обращаетесь к GAAP.

Информационным технологиям как профессии всего-навсего 30 лет. Первые стандарты в области оказания ИТ-услуг появились только в 1989 году, когда была создана ITIL (библиотека инфраструктуры информационных технологий, описывающая лучшие из применяемых на практике способов организации работы подразделений или компаний, занимающихся предоставлением услуг в области ИТ). Вот оттого-то и случаются разного рода заскоки.

С другой стороны, айтишники считают, что финансы мыслят и действуют недостаточно гибко – они хотят точно знать, сколько будет стоить то и это, и не желают рисковать. А это может помешать ИТ достичь оптимальных результатов. Насколько справедливо это мнение?

Финансист обязан быть скептиком. Менеджерам всегда приходилось убеждать CFO, что необходимо вложить деньги в те или иные проекты. Но вместе с тем менеджеры должны уметь рисковать, чтобы обеспечить рентабельный рост. И айтишникам тоже нужно этому учиться.

Когда директор по ИТ не может внятно аргументировать свою позицию, он переходит на техножаргон. А мы порой развешиваем уши, загипнотизированные мистическим звучанием его слов. Мы толком не можем разобрать, что нам говорят, но нам обещают превратить свинец в золото – и мы хлопаем в ладоши.

В начале интервью вы сказали, что важно понимать принципы хранения данных. Почему?

Компьютеры, которые вы сегодня покупаете, снабжены жестким диском объемом 500 гигабайтов. Существуют также внешние накопители с объемом в терабайт, то есть 1000 гигабайтов. А среди компаний Fоrtune 500 найдется немало таких, которые используют хранилища объемом в петабайт. Это 1000 терабайтов – гигантский объем данных! Для сравнения, вся Библиотека Конгресса в цифровом виде займет не более 23 терабайтов.

Я хочу задать вопрос – что вы будете делать с таким количеством информации? Ведь для ее обработки не хватит даже мощностей суперкомпьютеров, не говоря уже об аналитических возможностях человека.

Теперь давайте посмотрим, что происходит со стоимостью хранения. В 1975 году хранение одного гигабайта данных стоило сотни тысяч долларов. Помните проблему 2000 года? Она было обусловлена тем, что для представления года использовалось две цифры. Применять четыре цифры в то время было вдвое дороже. А для разрешения этой проблемы потребовались десятки миллиардов долларов.

Сейчас происходит нечто противоположное. Хранение настолько подешевело, что финансисты не обращают внимания на объемы покупаемых хранилищ. Стоимость хранения падает на 70% в год, а потребление за тот же срок возрастает на 100%. Это очень любопытная динамика, и она влечет за собой экономические последствия. В какой-то момент стоимость операций с этими данными – прочистка, поправка, удаление – может стать гигантской.

И, стоит заметить, это тот самый случай, когда финансы и ИТ не ведут конструктивного диалога о долгосрочных последствиях сегодняшних инвестиций.

Занимаетесь ли вы лично оценкой и выбором технологий и вендоров?

А как же. Если я хочу понять, насколько впишется та или иная технология в нашу среду – как она будет интегрирована, какое влияние окажет на другие системы, сколько времени займет внедрение, - я обращаюсь к айтишникам. Если мне нужно разобраться, выгодную ли сделку предлагает мне вендор и соответствует ли его предложение направлению развития отрасли, я превращаюсь в финансиста. Чтобы дать оценку вендору, и технари, и финансисты, и конечные пользователи должны объединить свои суждения.

Что еще есть важного в финансовом управлении ИТ?

Я бы выделил следующий вопрос: как распределить стоимость инвестиций в ИТ по бизнес-подразделениям справедливым (если на свете вообще есть справедливость), точным и адекватным образом.

Это обычный повод для жалоб.

Да, все вечно недовольны. Но давайте признаем: если вы хотите всех осчастливить, то вам нужно было стать политиком, а не финансистом. Цель – выработать справедливый механизм и дать людям объяснения, почему на них отнесены такие затраты. Им не должно это нравиться. Вам, к примеру, нравятся ваши налоговые счета? Налоговым органам на это наплевать.

Дэвид МакКенн