Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Ксения Соколова: «Информирование и обучение посредством очных встреч и видео конференций – самый эффективный способ ускорить внедрение изменений.»

Ксения Соколова: «Информирование и обучение посредством очных встреч и видео конференций – самый эффективный способ ускорить внедрение изменений.» 05.05.2016

Ксения Соколова, заместитель директора по экономике и финансам РКС-Менеджмент и спикер восьмой ежегодной конференции «МСФО: практика применения», рассказала CFO-Russia о перестройке бизнес-процессов в головной компании при переносе функций на аутсорсинг для сохранения эффективности основного бизнеса.

Как давно стартовал ваш проект?

Проекту по переводу бухгалтерской функции в центр обслуживания исполнился ровно год с момента старта стадии планирования. Первые пилотные предприятия перешли на обслуживание 1 октября 2015 года. В настоящий момент на обслуживание переведены все предприятия Группы РКС.

Какие изменения были внесены в бизнес-процессы при передаче функций в ОЦО?

Когда говорят о передаче каких-либо бизнес-процессов на обслуживание в ОЦО, то с методологической точки зрения это процесс передачи функций на аутсорсинг. Разница лишь в степени контроля аутсорсиноговой компании клиентом.

В любом случае переход на аутсорсинг — внутренний или внешний — это в своем роде лакмусовая бумажка того, как хорошо выстроены бизнес-процессы в группе компаний. Эффективность основного бизнеса не будет затронута, если до перехода структура разделения ответственности между подразделениями предприятия была предельно ясна.

Чаще всего в ОЦО или на аутсорсинг передают бухгалтерскую функцию. Мы также пошли по этому пути. Это всего лишь небольшая часть бизнес-процессов компании, тем не менее, и на этом сегменте деятельности в проекте, как на холсте проявился уровень порядка на предприятиях. Если у вас в компании за документы отвечает бухгалтерия, а не инициатор договора, если бухгалтерия бесконечно напоминает о необходимости предоставления первичных документов, отслеживает правильность их заполнения, сама принимает решение об аналитике операций, а зачастую и формирует часть первичных документов сама, то это лишь расхолаживает смежные подразделения и окончательно демотивирует их предоставлять корректные документы в срок.

Последние два года мы занимались унификацией информационных систем, автоматизацией консолидации отчетности (как бухгалтерской, так и управленческой), унификацией бизнес-процессов во всем финансовом блоке группы по средствам приказов и регламентов. Но, тем не менее, необходимо было вывести бухгалтерскую функцию на внешнее обслуживание, чтобы так явно понять, в каких предприятиях группы порядок, а в каких лишь его видимость.

Мы старались, чтобы основные подразделения компаний не почувствовали разницу от передачи бухгалтерской функции. Для этого за каждой компанией был закреплен куратор, который отвечает на любые вопросы клиента и отвечает за отчетность данного клиента. В дополнение к этому на каждой территории присутствует фронт-офис. Сотрудники фронт-офиса фактически выполняют функцию бывшей бухгалтерии в части помощи получения документов от клиента и помощи с правильностью оформления первичных документов. Изменения скорее произошли не в операционных бизнес-процессах, а в повышении уровня ответственности сотрудников клиента за сроки предоставления документов и качества заполнения первичных документов.

Если говорить в общем, то конечно, для группы компаний гораздо удобнее проходить аудит и прочие проверки в одном месте. Формированием сводных отчетов занимается не головная компания холдинга, запрашивая уже сведенную информацию по всей группе у компании-подрядчика.

Какие важные выводы вы сделали при переводе бухгалтерской функции в ОЦО, которые помогли при переносе на аутсорсинг других функций?

При переводе бухгалтерской функции на аутсорсинг мы сформулировали 2 важных правила:

  1. Сопротивление лучше всего преодолевается с помощью информирования, которого, как и обучения, никогда не бывает много.
  2. При внедрении изменений неизбежен переходный период.

Раскрою подробнее каждое правило. Уже в период работы с первыми пилотными предприятиями мы выяснили, что лучше один раз проговорить устно, а еще лучше провести полноценное обучение, чем сто раз прекрасно описывать процесс в инструкциях. Информирование и обучение посредством очных встреч и видео конференций — самый эффективный способ ускорить внедрение изменений. При этом лучше, чтобы обучение проводили сотрудники обучающегося подразделения. Что я имею в виду? Если у клиента появляется напряжение и непонимание какой-либо ситуации, то лучше всего, чтобы такой же клиент провел его обучение. Например, наш финансовый блок обучил производственно-техническое подразделение принципам присвоения аналитики на первичных документах. А в ОЦО сотрудник, который сам делал какую-либо ошибку, может провести обучение коллег, опираясь на собственный опыт преодоления проблемы. Результаты такого решения очень радуют.

Что касается второго правила — существования переходного периода — отрезка времени, за который подрядчик (ОЦО или аутсорсинговая компания) узнает специфику конкретного предприятия и начинает привносить свою ценность в процесс. Чем раньше компания поймет и примет неизбежность существования этого периода и разработает правила для наиболее эффективной адаптации, тем лучше. Инвестирование времени и средств на обучение и передачу функций неизбежно даже при наличии четких инструкций и подробного описания функций, но его можно и нужно сокращать. Для себя мы утвердили переходный период длиной в два месяца. За это время мы смогли разобрать все возможные ситуации по всем бизнес-процессам и перейти в режим полностью автономной работы. При этом, несмотря на существование переходного периода, с первого же дня обслуживания сроки и требования к качеству устанавливаются стандартные. Но в переходный период мы чаще проводили обучение и сессии по анализу спорных ситуаций.

Какие споры между вами и аутсорсинговой компанией возникают чаще других и как вам удается их решить?

Мне не нравится слово «споры», скорее «сложности проекта». А сложности всё те же — сопротивление новому и нежелание учиться и изменяться. Я, прежде всего, настраиваю обе стороны на конструктив. Обмен претензиями в форме обвинений или в форме констатации проблемы — неприемлем. Если одна из сторон вскрывает проблему, то проблема должна быть оцифрована и к ней должен быть приложен минимум один способ решения. Только в этом случае дело движется быстро и у обеих сторон спора появляется общая цель — решить проблему.

Конечно, самая часто звучащая и неприятная проблема — это ошибки учета. Тем не менее, мы поняли, что такого рода споры почти всегда эмоционально окрашены. А для конструктивного решения необходимо откинуть эмоциональную составляющую и оцифровать ошибку. На собственном примере мы убедились, что большая часть ошибок нематериальна. Просто клиенту в первый переходный период психологически сложно отпустить контроль, поэтому качество проверки гораздо выше, чем было при существовании собственной бухгалтерии.

Это тоже можно рассматривать как плюс, ведь чем больше ошибок будет разобрано в переходный период, тем быстрее ваш ОЦО адаптируется к новым условиям и подстроится под клиента. В любом случае процесс разбора претензий должен быть четко регламентирован. Должна быть установлена материальность ошибок, их качественные характеристики и описаны алгоритмы их решений.

Второй тип проблем, который чаще всего вскрывается, и уже по инициативе аутсорсинговой компании (ОЦО) — это выравнивание графика документооборота. Конечно, для неё критично получать документы равномерно в течение месяца. И, разумеется, для клиента логично получать документы от подрядчиков и передавать их в аутсорсинговую компанию в конце месяца, либо в первых числах следующего месяца. И именно в последней партии документов в последний день, и даже на следующий день после последнего, находится самый важный документ, который обязательно необходимо включить в отчетной период. К решению этих сложностей мы только подходим. Чаще решаем проблему локально — ищем бизнес-процесс или его часть, которая больше всего влияет на задержку, и думаем, как поправить именно это звено цепочки действий.

Узнать больше об опыте РКС-Менеджмент и задать собственные вопросы Ксении вы сможете на восьмой ежегодной конференции «МСФО: практика применения», которая пройдет 29 сентября в г. Москве.

Ирина Экзархо


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии