Игорь Гуржуенко: «”Мыльные пузыри” оказались в плачевном состоянии»

Кризис сыграл на руку не многим. Компания «Зенон – Рекламные поставки» – как раз из разряда немногочисленных счастливчиков. В этом году президент компании Игорь Гуржуенко решил ускорить темпы развития в два раза, и может быть, даже приобрести собственный завод. А все потому, что, по его словам, «Зенон» не нарушала законов природы и развивалась осторожно, на собственные средства. В своем интервью он рассуждает о кризисе, о принципах построения устойчивого бизнеса и о лидерстве в трудные времена.

О целях

Я никогда не работал ради денег. Это скучно и совсем не то, на что нужно тратить жизнь. Должно быть интересно.

Мне всегда хотелось построить стабильную профессиональную компанию, которая работает на всю Россию. И сейчас у «Зенона» представительства в разных городах, а среди команды – преимущественно не москвичи. Нам удалось построить глобальную компанию, не ограниченную территорией Москвы.

«Зенон» начинался в 1991 году с научно-технической компании по информационной электронике. Я всегда увлекался электроникой и компьютерами. Еще во время учебы в Московском институте связи (сейчас МТУСИ) я определился со сферой интересов и организовал научно-технический «стройотряд» по компьютерному направлению.

Изначально «Зенон» занимался разработкой микроэлектронных контроллеров и электронных табло. Поскольку такие табло в большей степени использовались в рекламе, то эта тропка и вывела нас в рекламную индустрию. Через какое-то время нам стало тесно в этой нише, и к электронным средствам отображения информации добавились неэлектронные. Так «Зенон» превратился сначала в производителя наружной рекламы, а затем и в поставщика материалов. В 1997 году мы отказались от производства рекламы и сконцентрировались на бизнесе поставок материалов, оборудования, инструментов, необходимых для производства рекламы.

О лидерстве

Трудолюбие – главный рецепт успеха руководителя. Я трудоголик и никогда не мыслил себя вне активной деятельности. Вокруг меня постепенно концентрировались такие же трудоголики, фанаты своего дела.

Второй рецепт успеха руководителя – глубокое проникновение в работу сотрудников. Нужно хорошо понимать, чем они занимаются. До такой степени, чтобы быть готовым заменить любого специалиста. Директор компании по продажам автомобилей должен быть фанатом автомобилей. Иначе ему не создать великой автомобильной империи.

Третье условие – стрессоустойчивая психика. Я позитивно настроенный человек, это помогает идти вперед. Невозможно заставить работать сотрудников, если в коллективе царит атмосфера всеобщего пессимизма.

О планах

В ближайшие несколько лет мы планируем достигнуть показателя в 30 филиалов в 30 российских городах (сейчас работаем в 14 городах России). Параллельно с этим планируем выход в Казахстан, Украину и Белоруссию.

Сейчас «Зенон» на 80% дистрибьюторская компания, мы занимаемся профессиональным распределением материалов и технологий, которые находим по всему миру. Но со временем хотим заняться и производством собственных материалов, технологий, оборудования. Сейчас думаем о строительстве завода. 

О кризисе

Кризис принес нам два основных преимущества.

Во-первых, мы смогли расширить ассортимент.

В этом году у нас появились два новых бизнеса – неоновый и шелкотрафарет. Теперь мы поставляем абсолютно все решения в области производственной рекламы. Кризис подарил нам те бизнесы, которых нам не хватало для «замыкания круга».

Например, мы думали о том, как включить неон в состав поставок, последние 10 лет. Но поставщики, которые присутствовали на этом небольшом рынке, уже имели своих дистрибуторов. Мы в эту картину не вписывались. Сейчас же профессионалы, которые раньше вращались на других орбитах, работают в нашей компании, а прежде недоступные поставщики являются нашими вендорами.

Во-вторых, появились возможности для увеличения числа московских и региональных филиалов. В предыдущие годы нам удавалось открывать по 1-2 региональных филиала в год. Быстрее действовать было невозможно из-за кадрового голода и стоимости аренды помещений. Но дело не только в стоимости… До конца 2008 года вообще сложно было найти подходящие помещения. Нам нужен был не просто магазин, а комплекс зданий из офиса продаж и складов, куда могли бы подъезжать грузовики. В кризис, когда на рынке недвижимости стало появляться больше вариантов, мы получили возможность увеличить темпы региональной экспансии.

В начале года мы решили удвоить число открываемых филиалов. До конца 2009 года у нас откроется два филиала – в Саратове и Омске, а в 2010 году – 4-5 филиалов сразу. В 2011 году планируем сделать еще один такой же скачок. К этому времени мы хотим дойти до заветной цифры в 30 филиалов.

Что касается Москвы, здесь пока у нас всего две точки продаж. Это мало. Мы хотим иметь 4-6 офисов в разных районах столицы.

О рисках и осторожности

Удерживаться на плаву нам во многом помогает осторожная политика развития. Мы всегда развивались постепенно, шаг за шагом, перед нами никогда не стояла задача за один год выбиться в лидеры. Поэтому мы никогда не брали кредиты на развитие. Развивались параллельно росту бизнеса, на собственные деньги.

Когда рынок был на подъеме, регулярно появлялись компании-«выскочки», и мы иногда ощущали свою «заторможенность», даже комплексовали. Но кризис расставил все на места. «Мыльные пузыри» оказались в плачевном состоянии. Многие из них сейчас либо продолжают пикирование в экономическую бездну, либо съежились до зародышевого состояния и перестали существовать для нас как конкуренты.

Наша осторожная политика развития оказалась в итоге правильной.

О мотивации

Руководители подразделений в «Зеноне» замотивированы на процент от прибыли компании. Но планов по реализации для них мы не ставим.

Я считаю, что планировать объем продаж невозможно. Как приказать клиенту потребить пластика не 100, а 150 тонн в месяц? Нельзя заранее понимать, как повернется рынок, какая сложится конкурентная обстановка.

Мы, безусловно, видим определенные цифры, к которым надо стремиться. Но это скорее не планы, а ориентиры. Например, открывая представительство, мы, конечно же, имеем представление о возможном объеме продаж. Мы опираемся на предыдущий опыт и собственную статистику, на основе которых и строим свои ожидания. Но когда у нас не было филиалов, мы не знали, на какой объем продаж мы можем выйти в том или ином городе. По сути дела мы рисковали, действовали на ощупь. У нас было только интуитивное ощущение правильности. Но потом время показало, что такой способ развития эффективен.

О типичном рабочем дне

Я провожу на работе порядка 12 часов. И это постоянные совещания, переговоры. Когда прихожу утром в офис, у кабинета стоит очередь людей, с которыми надо что-то решить. Моя дверь всегда открыта – записываться ко мне на встречу или согласовывать время визита не требуется. На выставках я сам всегда работаю на стенде. Я привык находиться в центре событий. Хотя, признаюсь по секрету, люблю сосредоточенность, тишину, иногда одиночество.

Каждый день я просматриваю внутрикорпоративный форум «Зенона», сам пишу. Слежу за психологическим климатом в коллективе. Если у сотрудников возникают проблемы друг с другом, приходится вмешиваться, разрешать конфликты. Есть еще тысяча повседневных дел… Словом – рутина.

О хобби и мечтах

В последнее время я увлекся авиацией, которой грезил еще мальчишкой. В этом году начал воплощать мечты – научился летать на спортивном самолете, получил свидетельство пилота. Сейчас планирую осваивать настоящие пассажирские самолеты.

О рекламном рынке

На волне подъема экономики в рекламной индустрии появилось много «пены». То есть случайных людей, которые пришли за длинным рублем и часто нарушали деловую этику.

Кризис сыграл очистительную роль и на рынке поставщиков рекламных материалов, и на рынке рекламных производителей. Те, кто вел необдуманную политику, получил свои уроки. Например, уходят в небытие компании, которые за один-два года хотели достичь того, что другие достигали десятилетиями. Когда пытаешься нарушать законы природы, жизнь тебя наказывает.

 

Нина Данилина

Светлана Смольнякова