Реорганизация финансовой службы в период кризиса: опыт Unilever

Как Unilever перестроила свою финансовую службу, чтобы капитализировать свой бренд и подстегнуть развитие.

Кто не слышал про Axe, самый популярный дезодорант в США, или про Dove и его кампанию «За естественную красоту», в которой вместо манекенщиц участвовали обычные женщины?

В успехе этих и многих других брендов важную роль сыграли финансисты Unilever. По словам CFO Джима Лоуренса, в компании четвертый год подряд происходит органический (то есть не связанный с новыми поглощениями) рост продаж. Причем его темпы все увеличиваются: в 2004 году продажи выросли меньше чем на полпроцента, а в 2008 году — уже на 7%. Стратегия Лоуренса — направить все усилия на увеличение объема продаж в натуральном выражении и закрепить рыночный успех брендов Unilever.

В 2009 году темпы роста упали до 4%, но по меркам отрасли и это очень неплохо. Как заявил в августе CEO компании Пол Полман, «на многих рынках по-прежнему непростая обстановка, и на этом фоне очень воодушевляет возобновившийся рост объемов сбыта продукции по всем макрорегионам, а также по большинству стран и товарных категорий. Рыночная доля многих наших марок увеличилась благодаря заложенным в них инновациям и возросшей потребительской ценности, а также усилившейся маркетинговой поддержке. Мы сработали лучше других, и теперь прилагаем усилия к тому, чтобы восстановить роста сбыта и при этом удержать маржу и денежный поток по итогам года». Судя по последним отчетам Unilever, даже в нынешние нелегкие времена ей удалось перейти от спада в 1,8% в первом квартале к двухпроцентному росту во втором.

Мы расскажем о том, как финансовую службу Unilever перестроили под стратегические задачи компании, среди которых — акцент на увеличение сбыта и усиление рыночных позиций ее брендов. С 2005 года в команде финансистов Unilever шли дебаты о том, как именно должна работать финансовая служба, чтобы претворить в жизнь цели компании. В результате родилась программа из пяти шагов под названием «Финансы будущего». Вот эти пять шагов.

Шаг первый: определить, что входит в понятие «Финансы будущего»

Чтобы понять, какую роль играют финансисты в реализации целей Unilever сегодня, нужно проследить, как начиналась перестройка финансовой службы компании. Несколько лет назад прошла встреча 200 ведущих финансистов, на которой они сформулировали для себя стратегическую задачу — помогать бизнесу в создании стоимости. Участники попробовали представить себя и свою работу лет через десять и пришли к выводу, что нужны большие перемены не только в управленческих порядках и корпоративной культуре, но и в ключевых финансовых процессах и информационных системах. Например, еще недавно организационная структура Unilever была крайне раздробленной. В результате финансисты если и работали вместе, то только над отдельными проектами. Не было единого глобального вектора, которому все могли бы следовать.

Шаг второй: выдвинуть стратегические инициативы

Финансисты предложили несколько так называемых «Стратегических инициатив» — новых подходов, прямо увязанных с общей стратегией Unilever. Среди них — инновационное бизнес-партнерство, личная вовлеченность, динамическое управление эффективностью, первоклассные финансовые процессы и финансовая гибкость. Посмотрим, что нужно сделать, чтобы реализовать каждый из этих подходов.

Инновационное бизнес-партнерство (ИБП). Дать финансистам необходимые знания и инструменты, чтобы увеличить вклад финансового блока в создание стоимости, а также в разработку и реализацию общей стратегии Unilever. В частности, давать топ-менеджменту всю информацию, необходимую для принятия решений, и развивать своего рода «финансовую техподдержку» для брендов компании и ее клиентов.

Личная вовлеченность. Сформировать передовую команду финансистов, способную быстро адаптироваться к новым задачам. Разработать и запустить общий план обучения. Создать карьерные условия, которые помогут привлечь и удержать лучших профессионалов.

Динамическое управление эффективностью. То же, что и ИБП, но на уровне операционного руководства. Эта инициатива сфокусирована на прогнозировании и постановке соответствующих целей, скользящих прогнозах и отчетах о текущих тенденциях.

Первоклассные финансовые процессы. Упростить финансовые процессы, усовершенствовать основные операции, бухгалтерию и учет данных. Для этого внедрить единый центр финансовых услуг и корпоративные финансовые системы.

Финансовая гибкость. Оптимизировать налогообложение, финансовую и организационно-правовую структуру компании, чтобы высвободить ресурсы и направить их на развитие. Наладить более плодотворный и открытый диалог с внешними инвесторами и управленцами, нацеленный на рост капитализации компании.

Перечисленные инициативы представляют собой программу действий для финансовой службы Unilever: они помогают ставить текущие цели и последовательно их достигать. В результате постепенно меняется весь бизнес компании.

Шаг третий: создать Международный центр перспективных финансовых исследований

Участникам рабочей группы нужно было серьезно обосновать свою концепцию, чтобы ее могли поддержать их коллеги-финансисты по всему миру. Для этого был создан Международный центр перспективных финансовых исследований, в ведение которого передали проработку «Стратегических инициатив». В центре были заняты всего девять человек — вице-президенты по финансам и финансовые директора из разных стран. Их усилиями был запущен высококлассный веб-сайт, задачи которого сводились к следующему:

• распространить передовой опыт отдельных филиалов в глобальном масштабе;
• научить финансистов вносить свой прямой вклад в повышение эффективности бизнеса, выступать его партнерами;
• снабдить коллег современными знаниями и методиками;
• привести качество каждодневной работы финансовой службы в соответствие с самыми высокими стандартами.

Центр создавали, чтобы претворить в жизнь новую финансовую стратегию. Этого удалось добиться:

• всячески поддерживая инициативу на местах и распространяя лучшие практики;
• создавая максимум возможностей для обучения;
• корректируя планы Unilever в зависимости от изменений рынка;
• постоянно оценивая потребности финансовой службы в новых знаниях и навыках.

Шаг четвертый: развитие подхода «Инновационное бизнес- партнерство»

Unilever приняла идеологию «партнерства с финансистами» с одной целью: максимально увеличить вклад финансов в развитие компании и капитализацию ее бренда. Наряду с другими инициативами, ИБП помогает Unilever обеспечивать своим акционерам наивысшую прибыль в своей категории, а также выдерживать обещанные темпы роста. По словам вице-президента Unilever по финансовой поддержке продаж Дэвида Калле, одного из авторов идеи ИБП и вице-президента по финансовому развитию клиентов, благодаря новому подходу удалось также сформулировать требования к финансовой службе, необходимые для реализации стратегии компании:

• улучшить качество сбора и оценки информации (больше последовательности, упор на данные с рынка, контроль «самочувствия» бренда);
• увеличить возврат на инвестиции в развитие бренда и продаж;
• повысить качество планирования (ориентация на интересы бренда Unilever и ее клиентов, упор на создание стоимости);
• увеличить долю успешных инноваций за счет более качественного предварительного анализа.

Слово Дэвиду Калле: «наша международная команда подготовила множество ноу-хау и кейсов из практики. Благодаря этому финансовые бизнес-партнеры смогли лучше понять местную специфику и использовать это знание при работе с коллегами за границей. Собранные наработки рассортировали по темам: положение бренда на рынке, продвижение бренда, развитие сбыта и управление поставками. Одновременно были запущены масштабные программы обучения и мотивации».

В Таблице №1 можно увидеть эти наработки в структурированном виде. В них можно выделить два основных момента:

Развитие партнерского подхода к бизнесу. Для этого нужно было снабдить «финансовых партнеров» полным набором знаний и навыков для более уверенной и грамотной работы с внешними и внутренними контрагентами. Сюда входят умение налаживать контакты, управлять противоречиями, концентрироваться на создании новой стоимости.

Опора на сбалансированную систему показателей. Использованиепринципов сбалансированной системы показателей при изучении внешней среды (включая стратегический, маркетинговый, клиентский и культурный анализ), в том числе — в проработке «военных игр», бенчмаркинге и финансовом анализе.

Шаг пятый: перегруппировка для победы – новая финансовая структура

Заключительным шагом в трансформации финансовой службы стала ее реорганизация: чтобы быстрее адаптироваться к новым стратегическим задачам, всю работу разделили на три направления. Финансовые бизнес-партнеры были отделены от общего центра финансового обслуживания и отдела специализированных сервисов. В сферу ответственности «партнеров» попали планирование и анализ, финансовое обеспечение продаж и поставок, а также поддержка бренда. В ведение общего центра обслуживания вошли все финансовые операции и работа с данными. А к специализированным сервисам были отнесены задачи, связанные с налогами, казначейскими операциями, слияниями и поглощениями. Благодаря новой структуре около тысячи «финансовых бизнес-партнеров» могут сосредоточиться на текущем самочувствии бренда и его развитии, совершенствовании сбыта и поставок. Делая ставку на принципы новаторства и партнерства, они рассчитывают улучшить несколько функций:

• анализ решений, принимаемых компанией;
• распределение инвестиций в соответствии с главными приоритетами;
• мониторинг текущей деятельности по рыночным показателям, как финансовым, так и не финансовым;
• обеспечение аналитики, ориентированной на рост.

Курс на рост компании

В конечном счете, об успехе любых новаций будут судить по экономическим результатам. Unilever повышала темпы органического роста продаж четыре года подряд, с 2004 по 2008 г. Этот рост достиг 7,4%, а операционная прибыль увеличилась на 10 базисных пунктов. Несмотря на то, что в начале 2009 года показатели компании просели из-за общего экономического спада, ее рост возобновился и составил 4,4% за первое полугодие.

Все это стало возможным во многом благодаря финансовой службе — она и обеспечивала рост, и планировала необходимые действия. «Нашей команде удалось найти эффективные пути развития компании и увеличения прибыли, и сегодня финансисты в числе первых участвуют в определении стратегических целей компании и способов их достижения, — говорит Нил Форхаймер, старший вице-президент по финансам американского подразделения Unilever. — Работа финансовых бизнес-партнеров полностью подчинена интересам бизнеса: они сводят воедино данные, ведут бизнес-планирование, совершенствуют финансовый анализ, а кроме того оказывают поддержку маркетологам, продавцам и логистикам. Так проще всего удостовериться, что решения, принятые наверху, превращаются в конкретный экономический результат». В Unilever разработали новую культуру финансов, ориентированную на новаторство и партнерство, на постоянное самосовершенствование и развитие навыков — и в итоге финансовая служба стала проводником стратегии Unilever, нацеленной на рост.

Барбара Тарасович — CPA, старший преподаватель бухучета в Колледже бизнеса имени Джона Уэлч, более 25 лет проработала в Unilever, участвовала в покупке ряда компаний и их интеграции в корпоративную структуру.

Бриджет Лайонс — завкафедрой экономики и финансов в Университете Пресвятого сердца. 

Таблица №1

Технологии	Результаты
Принятие решений в условиях неопределенности. Эта методика помогает повысить качество аналитического обеспечения решений, включая их выработку и структурирование. Позволяет четко обосновать решение, понять тонкости реализации, определить ключевые аспекты и уйти от стандартных ошибок в интерпретации данных. Также методика включает в себя приемы вероятностного моделирования и анализа, такие как дерево принятия решений и имитационный метод Монте-Карло.	Методику активно использовали при запуске бренда дезодорантов Axe, благодаря которому Unilever заняла первое место в США в этой товарной категории. Также с ее помощью выводили на рынок замороженные полуфабрикаты под маркой Bertolli.
Оценка положения бренда (его «самочувствие» и ключевые показатели). Эта методика помогает укрепить здоровье бренда, постоянно отслеживая и регулируя его основные «жизненные показатели».	Технологию задействовали в «Кампании за естественную красоту» под эгидой Dove. В ней превозносилась идея, что женщины — все разные, это их суть, так что в сторону комплексы: любите себя такой, какая вы есть.
Руководство по продажам для финансистов. Инструкции для финансистов, работающих с отделом продаж, о том, что нужно делать и на что обращать внимание, чтобы держать руку на пульсе рыночных тенденций. Например, как оценивать возможности и риски, связанные со спросом и каналами сбыта, оперируя финансовыми и нефинансовыми показателями.	Благодаря использованию этой технологии существенно увеличился возврат на инвестиции в продажи, а это дало новые средства на рекламу и развитие дистрибуции.

Финансовая служба Unilever Использовать возможности, соответствовать амбициям

Вложения в конечный результат Финансисты Unilever заняты ничем иным, как обеспечением бесперебойных поставок товара клиентам, каждому — по потребностям и по финансовым возможностям. Этот принцип определяет всю их работу. К примеру, очевиден прямой вклад финансовой службы в исполнение кратко-, средне- и долгосрочных планов компании, а также в инновационные программы и программы сокращения расходов. Постоянное повышение эффективности Финансисту одной из сотен компаний, входящих в Unilever, не так-то просто постичь все хитросплетения ее бизнеса. Он может только анализировать процессы и операции в своем филиале, а потом выступать с рацпредложениями. Кто-то поднимается повыше, переходя в казначейство, в отдел финансового контроля, внутреннего аудита или слияний и поглощений. Но финансистам приходится иметь дело с проблемами, которые не ограничиваются одной товарной категорией, профессиональной областью или регионом. Им нужно как можно лучше понимать, что нужно делать, чтобы компания росла и генерировала доход. В итоге именно финансисты активнейшим образом транслируют стратегические задачи компании ее сотрудникам. Как работает финансовая служба В компании выделены три направления финансовой работы. Департамент финансовых бизнес-партнеров (Finance Business Partners) внедряет лучшие наработки и отвечает за качественную поддержку принятия решений. Департамент бухотчетности и информации (Accounting and Information) помогает повысить эффективность бизнеса за счет информационно-аналитических систем. Департамент специализированных сервисов (Expertise)  обеспечивает компанию всеми необходимыми сервисами, от страхования и риск-менеджмента до связей с инвесторами и пенсионных программ. Такую структуру создали для того, чтобы превратить финансовую службу в один из локомотивов бизнеса — а этого можно добиться, если использовать первоклассную финансовую экспертизу именно там, где от этого больше всего пользы. Unilever: основные факты В 2008 г. мировой оборот компании составил 40,5 млрд евро. В компании работают 174 тыс. человек примерно в ста странах мира. Среди продуктов питания, бытовой химии и товаров для личной гигиены, которые производит Unilever, ряд марок — мировые лидеры в своих категориях (дезодоранты и средства по уходу за кожей, а также продтовары — приправы и заправки, соусы, диетические продукты, чай и мороженое). У компании 13 брендов стоимостью более 1 млрд евро: Axe/Lynx, Knorr, Becel/Flora, Hellmann’s, Lipton, Omo, Surf, Lux, Dove, Blue Band/Rama, Sunsilk, Rexona и зонтичный бренд мороженого Heartbrand (марки Algida, Magnum, Eskimo и др.). В 2008 г. инвестиции компании в НИОКР составили 927 млн евро — так, в Италии, Польше и Англии были открыты Центры перспективных исследований, в которых идет разработка новых продуктов. За 2008 год Unilever инвестировала 91 млн евро в социальные проекты по всему миру. У Unilever 270 производственных площадок на шести континентах.