Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Екатерина Беленко: «Я придерживаюсь одного правила: в любой проблеме надо видеть возможности»

Екатерина Беленко: «Я придерживаюсь одного правила: в любой проблеме надо видеть возможности» 17.02.2016

Екатерина Беленко, ведущий специалист казначейских операций ГК «РОЛЬФ» и спикер конференции «Автоматизация казначействa», рассказала CFO-Russia об оптимизации и автоматизации платежной функции компании с развитой филиальной сетью и внедрении Фабрики платежей.

Как давно в вашей компании внедрена Фабрика платежей? Каковы были предпосылки ее внедрения?

Для многих российских компаний вопрос повышения эффективности работы, связанной с управлением финансовыми потоками, всегда актуален на любом этапе развития бизнеса, как в период нестабильной финансовой ситуации, так и в период интенсивного подъема и развития компании.

Контроль движения денежных средств, уровень автоматизации платежного процесса, своевременное внутреннее перераспределение средств между филиалами, отсутствие кассовых разрывов, грамотное управление долговым портфелем, а также свободными денежными средствами для нашей компании всегда имели особое значение. Компании важно понимать, где можно изыскать дефицитный финансовый ресурс для поддержки бизнеса, как оптимизировать финансовые потоки, тем самым уменьшить риски снижения ликвидности.

Над внедрением проекта «Фабрика платежей» в ГК «РОЛЬФ» Департамент казначейства и управления рисками задумался в 2014 году. С целью повышения эффективности и качества работы сотрудников, проведения операций, усиления контроля, оптимизации затрат, а также автоматизации бизнес процессов мы стараемся анализировать имеющиеся на рынке современные технологии и инструменты в области казначейства и применять их в нашей работе.

ГК «РОЛЬФ» — крупнейшая дилерская группа в России (18 мировых брендов в 39 салонах, 25 филиалов). До внедрения Фабрики платежей все платежи осуществлялись локально — в филиалах. В связи с этим казначейство столкнулось с рядом проблем:

  • неточная или несвоевременная информация о финансовом состоянии филиалов (отсутствие четкой, ясной картины об остатках денежных средств на счетах в online режиме, так как выписка за предыдущий день разносилась в течение следующего дня);
  • отсутствие систематического контроля движения финансовых потоков, контроля над операционными расходами;
  • отсутствие единой политики в управлении финансовыми потоками (дублирование функций разными отделами, отсутствие или несоблюдение при платежах их приоритетности);
  • не все платежи осуществлялись по принципу «каждое исходящее платежное поручение должно сопровождаться документом „Заявка на расход“ в системе 1С»;
  • отсутствие единого оформления заявок на расход (стандартизация аналитики — статья ДДС, ЦФО, счет бухгалтерского учета, назначение платежа в зависимости от конкретного вида и типа заявки);
  • отсутствие единого стандарта разноски выписки;
  • отсутствие контрольных отчетов по исполнению платежных обязательств (аудит исполнения платежей);
  • трудности планирования движения финансовых потоков (когда и в каком объеме поступят денежные средства от контрагентов, в какой день возникнет необходимость привлечения дополнительного финансирования).

На мой взгляд, децентрализованная форма демократична. До внедрения фабрики платежей финансовые решения принимались длительнее, были проблемы с гибкостью реагирования на недостаток или излишек финансовых ресурсов, возникал риск несвоевременной оплаты платежей. Были дополнительные трудозатраты на сбор информации об остатках на счетах филиалов, дополнительную систему контроллинга бухгалтеров филиалов казначейством, привлекалось дополнительное внешнее финансирование, были потери от не размещения временно свободных денежных средств.

Чтобы устранить эти факторы, мы приняли решение внедрить централизованную форму казначейства. Главное преимущество мы видели в возможности консолидации и оперативного перераспределения финансовых ресурсов между филиалами. Эти возможности позволяют избежать нерационального привлечения кредитов на внешнем рынке с компенсацией расходов из собственного капитала и получить дополнительную прибыль от размещения депозитов. Организация эффективного управления финансовыми потоками, прежде всего, означает автоматизацию соответствующих бизнес-процессов. Поэтому для нас также очень остро стоял вопрос доработки и автоматизации платформы 1С 8.3, что способствовало бы ускорению процедуры согласования платежей и разноски выписки, а это, в свою очередь, приведет и к оптимизации количества сотрудников и их функционала на местах.

Как известно, состояние экономики страны в 2014 году начало ухудшаться в связи с санкциями. Кризис начал оказывать сильное влияние на компании и банковские системы, в том числе в секторе кредитования, стал снижаться уровень ликвидности в банках, увеличились ставки по кредитам, а также цены производителей. Анализирую всю сложившуюся ситуацию в экономике страны, для ГК «РОЛЬФ» стал вопрос сокращения издержек, оптимизации бизнес-процессов, усиления финансового контроля внутри холдинга, эффективного планирования операционной, финансовой и инвестиционной деятельности компании, в связи с этим было принято решение централизации казначейской функции. В марте 2015 года РОЛЬФ запустил проект «Фабрика платежей».

С какими проблемами столкнулась ваша компания при внедрении Фабрики платежей? Как их удалось преодолеть?

Я придерживаюсь одного правила: в любой проблеме надо видеть возможности. Думаю, данное правило применимо и к концепции работы ГК «РОЛЬФ». Текущие условия ведения бизнеса требуют быть современным, гибким, с необходимой скоростью реакции на потребности клиентов, производителей и бизнес-подразделений в целом.

Один из резервов повышения эффективности деятельности компании кроется в оптимизации, стандартизации и автоматизации платежных операций и казначейских процессов. Одно из решений — это создание фабрики платежей.

В процессе реализации любого проекта возникает ряд проблем. Поэтому при подключении филиалов к фабрике платежей перед Департаментом казначейства стояли следующие задачи:

  1. информирование персонала об изменениях в структуре управления финансовыми потоками. Необходимо дать проекту публичность, важно донести до персонала наиболее полную информацию о целях создания фабрики платежей, ее функциях и взаимосвязях с другими подразделениями, об изменениях, которые в связи с этим произойдут в филиалах компании, в штатном расписании. Открытый подход позволил избежать нам неоправданных опасений в коллективе;
  2. анализ текущей численности персонала (бухгалтеров на участке банковских операций) в филиалах, их функционал и трудозатраты. Казначейство получило информацию в полном объеме о текущем функционале сотрудника на участке банковских операций, о специфике и всех нюансах деятельности каждого конкретного филиала. Также было принято решение сформировать штат фабрики платежей переводом с филиалов имеющихся сотрудников, обладающих соответствующей квалификацией, но в сокращенном количестве;
  3. написание платежного регламента. Платежный регламент — это внутренний документ, определяющий правила функционирования платежной системы. В компании, не имеющей данного регламента, возникает очень много спорных моментов, разногласий, что приводит к хаосу и отсутствию платежной дисциплины. Организация системы платежей и регламент процедур платежей должны быть зафиксированы в политике казначейства компании, которая также включает последовательность шагов, необходимых для осуществления платежа, систему персональной авторизации заявок на платеж, систему разделения ответственности при осуществлении платежей (например, разделение прав на создание заявки, проверку реквизитов, соответствия статьи ДДС, плану в бюджете и непосредственно отправку платежа) и систему информационной безопасности платежей. Регламент был написан так, чтобы в первую очередь однозначно можно было трактовать действия всех участников управления денежными потоками;
  4. доработка платформы 1С:
    • создание дополнительных видов заявок на расход в локальных базах 1С с определенными реквизитами и набором подписантов (например, заявки на возврат, заявки на безакцептное списание, выкупы автомобилей в вечернее время и выходные дни, когда отсутствуют некоторые подписанты);
    • создание единого рабочего пространства для сотрудников фабрики платежей — «Базы платежей», в которую будут реплицироваться уже полностью подписанные заявки на платеж;
    • автоматизация IT-системы. Доработки и настройки IT-систем позволили повысить качество и скорость проведения расчетных операций, разноски входящих платежных поручений (интеграция с оперсистемами) и исходящих платежных поручений (на основании заявок). IT-специалисты создали в 1С систему оповещений, запустили систему «управление правилами», которая позволяет ответственному лицу создавать правила, запрещающие оплату по заданной параметру;
    • создание отчетов с целью контроля проведенных платежей и качества разноски выписки).
  5. переход на online версии систем ДБО с целью своевременного получения актуальной информации о счетах, а также переход на единый пользовательский интерфейс системы клиент-банк «Единое окно» (для корпоративных клиентов с холдинговой структурой бизнеса). Подключение «Единого окна» позволило сотрудникам Фабрики осуществлять платежи сразу по нескольким филиалам одновременно, а также просматривать выписки и остатки по счетам в режиме одного окна. Таким образом, в казначействе появилась возможность централизованно собирать данные и работать с информацией по всем счетам и операциям подчиненных компаний, входящих в группу.

Внедрение единого центра — фабрики платежей способствовало сокращению затрат на выполнение рутинных операций, повышению оперативности процессов, сокращению количества ошибок, повышению качества и оперативности информации, служащей для принятия управленческих решений.

Насколько удалось снизить трудозатраты при помощи автоматизации разноски выписки?

Оценить снижение трудозатрат я бы хотела не просто на цифрах, а описать эффект от внедрения автоматизации разноски входящих и исходящих платежей. Существует несколько способов идентификации входящих платежных поручений:

  • использование уникального идентификатора платежа (УИП);
  • реконсиляция: с применением так называемых виртуальных счетов происходит оптимизация обработки входящих платежей, которая осуществляется с помощью кодов (идентификаторов), присвоенных клиентом своим контрагентам. Банк распознает эти идентификаторы в платежных документах в адрес клиента и выгружает их в стандартной банковской выписке в системе «Банк-Клиент». Далее в 1С автоматически распознается вся необходимая аналитика;
  • ввод дополнительной аналитики в документе-основании, например, в счете на оплату;
  • интеграция с другими оперсистемами, в которые передается формат назначения входящего платежного поручения, необходимый для полной идентификации платежа.

Для ГК «РОЛЬФ» самый актуальный способ распознавания входящих платежей — интеграция с другими оперсистемами и имеющейся в документах-основаниях аналитики (статья ДДС, ЦФО, счет бухгалтерского учета, вид деятельности, бренд). Хочу отметить, что с внедрением фабрики платежей 85% входящих операций по выписке разносятся в 1С автоматически.

Что касается исходящих платежей, автоматизация разноски выписки дает существенное снижение трудозатрат. В результате выполнения операции загрузки выписки из клиент-банка в 1С большинство строк выписки идентифицируется в автоматическом режиме и связывается с созданной ранее заявкой на оплату. Реализация данной функции существенно сокращает время выверки и разноски банковской выписки, а также позволяет в автоматическом режиме формировать фактические показатели отчета ДДС. Таким образом, в ГК «РОЛЬФ» снижение трудозатрат произошло по причине исключения двойного ввода информации разными сотрудниками, то есть вся аналитика, все реквизиты платежа автоматически подтягиваются из заявки, таким образом, выписка по исходящим платежам разносится полностью автоматически. Снизился риск человеческого фактора.

Также в заявках можно добавлять дополнительные реквизиты, например, мы добавили реквизит «Рейс», таким образом, платежи осуществляются в 3 рейса, тем самым у сотрудника фабрики нет необходимости ежеминутно проверять наличие подписанных заявок и заниматься только отправкой платежей, это время они используют для выполнения других обязанностей.

До внедрения фабрики платежей 16 человек (бухгалтера на участке клиент-банк) вели 25 филиалов, на текущий момент это 9 человек (сотрудники фабрики платежей), каждый ведет по 3–4 филиала в зависимости от объема и специфики деятельности филиала, при этом у нас действует принцип взаимозаменяемости сотрудников на время отсутствия полного состава сотрудников фабрики платежей.

Автоматизируя всего лишь один процесс бизнеса, вы получаете существенное снижение трудозатрат персонала, кроме того, еще и минимизируется количество ошибок.

В целом, хочу отметить, что все первоочередные задачи были выполнены в установленные сроки, и при этом не произошло перерасхода бюджета.

Жесткие условия конкуренции вынуждают участников современного рынка постоянно искать новые формы управления ликвидностью и тщательно контролировать финансовую устойчивость компаний.

Финансовые потери, вызванные дисбалансом ликвидности, наиболее заметны в холдинговых компаниях, имеющих развитую филиальную сеть. В этой ситуации поиск резервов в области реструктуризации деятельности финансовых служб компаний часто является одним их важнейших факторов роста.

В заключение хочу добавить, что немаловажным плюсом внедрения фабрики платежей является более быстрая и качественная реализация дальнейших проектов по оптимизации работы казначейства.

Узнать больше об опыте работы ГК «РОЛЬФ» и задать собственные вопросы Екатерине вы сможете на конференции «Автоматизация казначействa», которая состоится в Москве 21-22 сентября 2017 года.

Ирина Экзархо


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии