Анатолий Павлючёнок: «Централизованное управление проектами помогает выделить приоритетные и исключить неактуальные»

Анатолий Павлючёнок: «Централизованное управление проектами помогает выделить приоритетные и исключить неактуальные» 28.01.2016

Анатолий Павлючёнок, начальник отдела управления эффективностью МТС и спикер конференции «Битва за эффективность: как финансовому руководителю упрочить позиции компании и добиться личного прогресса», поделился с CFO-Russia.ru опытом повышения эффективности работы компании.

С чего нужно начать процесс повышение эффективности работы компании?

Для запуска программы преобразования и оптимизации мы выделили отдельное независимое подразделение — Отдел управления эффективностью, отвечающее за повышения эффективности работы компании. Вместе с этим для достижения устойчивых изменений в масштабах всей организации и реализации преобразований у нас был создан коллегиальный орган. Во всех его заседаниях участвует топ-менеджмент. Также проводятся расширенные встречи с участием представителей подразделения, инициативы и мероприятия которого рассматриваются на повестке дня.

Подобная структура помогает задействовать всю компанию. В тоже время централизованное управление проектами помогает выделить приоритетные и исключить неактуальные. Причем проекты, реализация которых в настоящий момент не является актуальной (например, в силу стратегических приоритетов), мы не выбрасываем «в корзину», понимая, что изменения экономической ситуации могут потребовать их реализации.

Также данный орган поддерживает процесс преобразования путем активного мониторинга запланированных результатов и оперативного реагирования на изменения.

Работа данного органа курируется упомянутым выше функциональным подразделением, которое должно быть независимым. Его сотрудники — это высококлассные специалисты, уже получившие опыт в различных областях деятельности компании и отлично понимающие специфику каждой из них.

Когда было создано это функциональное подразделение?

Как и коллегиальный орган, отдельное функциональное подразделение, отвечающее за поддержание процесса оптимизации затрат и бизнес-процессов, было создано в 2009 году. Один из его первых реализованных проектов — международный бенчмаркинг, по результатам которого были запущены программы по реорганизации функций и оптимизации затрат. Например, очень много функций в МТС было централизовано, что позволило существенно снизить затраты.

Каковы основные этапы работы над проектами по оптимизации?

Первый этап — выявление внутри функциональных блоков областей потенциальной оптимизации затрат.

Второй — обсуждение с функциональными блоками возможностей и путей оптимизации затрат.

Третий — рассмотрение этих инициатив на заседаниях указанного выше коллегиального органа.

И только на четвертом этапе принимается решение о реализации данного проекта.

Далее при положительном решении начинается реализация обговоренных мероприятий по оптимизации затрат.

Также у нас есть процедура передачи сэкономленных средств в резервный фонд — наш источник осуществления новых проектов.

Расскажите о каком-нибудь из последних реализованных проектов и его результатах.

Один из проектов, который был реализован относительно недавно — оптимизация численности сотрудников и затрат технического блока. Он стартовал в 2014 году, и большинство инициатив, которые осуществлялись в его рамках, были реализованы уже в прошлом году. В результате нам удалось не допустить существенного роста численности сотрудников и затрат в техническом блоке в период активного строительства сети. Более того, мы повысили уровень прозрачности и контроля процессов в этом блоке.

Какие инструменты вы используете для выявления областей потенциальной оптимизации затрат?

Самый важный инструмент — инициативность подразделений компании. Сотрудники в ходе обсуждений «набрасывают» идеи по повышению эффективности их бизнес-единиц. Затем эти идеи обсуждаются с Отделом управления эффективностью. Мы не ставим в подразделениях жестких целей в рамках этой работы. Такой подход позволяет создать атмосферу, располагающую к формированию новых инициатив. Причем они могут предусматривать не только оптимизацию процессов в течение года, но и разработку более долгосрочных планов.

Второй инструмент — внутренний и внешний бенчмаркинг. Для внутреннего бенчмаркинга мы разрабатываем перечень удельных показателей, который согласовывается с влияющими на эти показатели подразделениями, и связываем их с операционными показателями.

Внутренний бенчмаркинг в нашем компании проводится ежемесячно и ежеквартально. Периодичность зависит от перечня показателей (ежемесячный список более короткий) и масштаба. Внутренний бенчмаркинг по России может проводиться каждый месяц и каждый квартал. Сравнение показателей дочерних компаний в разных странах присутствия проводится на ежеквартальной основе.

Результаты этой работы помогают понять, в каких подразделениях эффективность работы не соответствует принятым в компании нормам, и как ее можно оптимизировать.

Внешний бенчмаркинг позволяет сравнить удельные показатели компании с показателями других компаний. Так МТС участвует в исследовании Global Сost Benchmarking, охватывающим львиную долю операторов связи по всему миру. Оно позволяет сравнить показатели МТС с кластером идентичных компаний.

Минус внешнего бенчмаркинга — невозможность точно определить причины, повлиявшие на изменение того или иного показателя в кластере. Кроме того, даже узнав о конкретных проектах оптимизации затрат, нельзя начинать его реализацию у себя в компании без учета страновой специфики. Несмотря на свои недостатки, внешний бенчмаркинг — это отличный инструмент для выявления областей потенциальной оптимизации затрат.

Также мы проводим аудит по отдельным функциональным областям, привлекая внутренние ресурсы или пользуясь услугами консультантов. Несмотря на то, что данная процедура по отдельным функциям проводится не так часто, она позволяет получить свежий взгляд на бизнес-процессы компании. Сотрудники не всегда осведомлены о последних тенденциях оптимизации, в то время, как консультанты обладают такой информацией и могут предложить кардинальное и эффективное изменение привычного бизнес-процесса.

Узнать больше об опыте компании МТС и задать собственные вопросы Анатолию вы сможете на конференции «Битва за эффективность: как финансовому руководителю упрочить позиции компании и добиться личного прогресса», которая состоится 29 января 2016 года.

Экзархо Ирина


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии