Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Отчет о конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование» (1 день)

28.12.2015

12—13 ноября 2015 года портал CFO-Russia.ru, при поддержке Клуба финансовых директоров, провел конференцию «Корпоративное планирование и прогнозирование». На мероприятии выступили более 20 финансовых директоров и руководителей отделов планирования и прогнозирования из крупнейших российских и международных компаний. Партнером конференции стала компания TERNGROUP. Представляем вашему вниманию отчет о первом дне форума.

anonce.jpg

Первым выступил Максим Петроневич, заместитель начальника Центра экономического прогнозирования «Газпромбанка», с докладом «Прогноз как элемент системы планирования». Он представил цикл годового планирования; детально описал комплексный подход к аналитике.

«Преимущества комплексного подхода:

  • согласованность показателей между собой в рамках сценария;
  • консолидация мнений отдельных профильных подразделений компании и их согласование в рамках сценария;
  • отсутствие конфликта интересов — аналитическое подразделение не получает материальную выгоду от отклонений фактического исполнения от плановых показателей;
  • быстрота актуализации прогноза при изменении предпосылок;
  • использование модельного аппарата позволяет увеличить количество прогнозируемых показателей;
  • оценка погрешности на основе предыдущих прогнозов;
  • возможность разработки вероятностных прогнозов или нескольких сценариев;
  • обеспечивают единую базу для сравнения эффективности различных решений».

Спикер рассказал об этапах разработки прогноза; обратил внимание на то, что стабилизация выпуска в отсутствие стабилизации спроса не свидетельствует о достижении устойчивого дна; и поделился прогнозом на 2016 год.

Андрей МишановДоклад «Марш по граблям или основные ошибки при планировании в условиях кризиса» представил Андрей Мишанов, независимый эксперт. Спикер рассказал об особенностях планирования в кризис; показал, насколько плох «катастрофический» оптимизм; презентовал ошибки при планировании доходов и притока денежных средств; обратил внимание на расходы и их постоянную переменность; и рассказал о последствиях ошибок стратегического планирования в посткризисный период.

«Какие смертельные ошибки могут привести нас в это состояние? Первая, это когда в кризис мы начисто отказываемся от планирования. Мы говорим: „Ну как можно планировать в условиях такой волатильности? Цены растут как на дрожжах. Занимаемся голым выживанием. Живем только сегодняшним днем“. Мне приходилось сталкивается с таким подходом. Это больше характерно для малого и среднего бизнеса, но встречается и в крупных компаниях.

Почему эта ошибка может быть для бизнеса смертельной? Компания подрывает для себя перспективы будущего роста. Кризис рано или поздно заканчивается. Если компания об этом не думает, может потерять долю рынка.

Вторая — игнорирование реальности, когда планы не подстраиваются под изменения ситуации. К чему это может привести? За счет игнорирования реальности мы можем утопить бизнес.

Необоснованный пессимизм, как и излишний оптимизм, смертелен для бизнеса. Кризис это не только время угроз, это и время возможностей. И за счет необоснованного пессимизма мы можем эти возможности упустить. Например, мы упустим момент, когда освободилась какая-то ниша и не сможем ее занять».

Следующей выступила Елена Иванова, финансовый директор «Единой Транспортной Карты», с докладом «Организация оптимального процесса бюджетного планирования». Спикер представила составные части оптимальности (своевременность, себестоимость, качество процесса бюджетирования); описала бюджетную структуру компании, как «скелет» организации бизнес-процессов; рассказала о типах организации бюджетного планирования в компаниях разного размера, масштаб участия подразделений компании в процессе бюджетирования. Также она поделилась опытом выбора оптимального времени для автоматизации и оптимальных сроках этого процесса.

«Почему мы выбрали „смешанный“ метод бюджетирования? Он позволяет решить двойственную задачу процесса: обеспечить сбор информации „снизу“, не допустив серьезного отклонения от целевых ориентиров „сверху“. Также он позволяет вовлечь все подразделения компании в процесс бюджетирования, чтобы сохранить преемственность с системой их мотивации и КПЭ в отчетном году, и получить наиболее точную картину из „первых“ рук».

Геннадий БутВ рамках второй секции состоялся мастер-класс «Как разработать систему сбалансированных показателей в соответствии со стратегией компании», который провел Геннадий Бут, директор департамента стратегического планирования и контроля «Национального Расчетного Депозитария». Он представил систему сбалансированных показателей (ССП) как форму выражения стратегии; описал процесс построения ССП; рассказал о типах KPI и использовании ИТ-систем; представил временной график построения и эксплуатации и регламентирующую документацию; а также поделился уже полученными после внедрения ССП результатами.

«Для KPI могут быть заданы целевое значение и допустимые (зеленые и желтые) диапазоны отклонений.

Источники для определения этих показателей:

  • стратегия (финансовая модель);
  • законодательство;
  • бюджет на год;
  • опыт и экспертные суждения на его основе.

Установка диапазонов допустимых отклонений для KPI превращает отчет ССП в инструмент управления стратегическим риском.

Разрыв между текущим и целевым значением KPI являются основанием для разработки одной или нескольких стратегических инициатив, направленных на достижение цели».

Со спец-докладом «Как эффективно использовать Zero-Based Budgeting, на примере Burger King Russia» выступил Михаил Кацнельсон, финансовый директор Burger King Russia. Спикер рассказал о целях и задачах Zero-Based Budgeting (ZBB); описал его стратегию; и показал способы экономии.

«Шаги для нахождения способов экономии:

  • постановка цели: бюджет (фокус на 80%-90% расходов бюджета и понимание ключевых факторов расходов);
  • процесс (установление ежемесячного повторяющегося процесса);
  • план действий (разработка плана действий: пересмотр контрактов; обеспечение прозрачности затрат вашей команды (кто и на что тратит); установление контроля);
  • мониторинг (выполнение, проверка, план действий)».

Следующим выступил Андрей Коткин, заместитель директора (руководитель) ПСК «СТРОЙСИЛА», с докладом «Создание системы KPI и мотивация персонала как метод достижения ключевых стратегических показателей в проектной компании». Он представил основные инструменты претворения стратегии в жизнь; показал иерархическая структура целей компании ООО «ПСК «СТРОЙСИЛА» и раскрыл ее значение. Спикер представил система КРI В. своей компании:

«В нашей компании KPI служит уровень заработной платы, которая состоит из бухгалтерского оклада и премиальной части. В случае превышения KPI по ежемесячной премиальной части, выплачивается дополнительная премия 2 раза в год, по итогам полугодия, так как контракты в проектной деятельности длятся в среднем 6 месяцев.

Уровень заработной платы напрямую связан с анализом системы сбалансированных показателей, принятой в ООО „ПСК СТРОЙСИЛА“».

Он описал систему сбалансированных показателей, обратив внимание на бюджеты контрактов, бюджет движения денежных средств и вспомогательные аналитические таблицы.

Михаил КузьменкоСледующим выступил Михаил Кузьменко, старший менеджер по планированию Tele2 (Т2 Мобайл), с докладом «Новая эра управления данными. Интегрированный подход для повышения эффективности управленческого планирования». Спикер представил основные события развития компании с вновь присоединенными активами в компании Тele2; рассказал о проблемах, возникших при интеграции, о том, к чему приводит использование разрозненной аналитики в компании; а также поделился опытом использования новых ИТ-систем в компании.

«С июля у нас „стартанула“ система SAP ERP. Этому предшествовало объединение в одно юрлицо. Толчком к инициации этого процесса послужила кризисная ситуация. Если до этого момента наши планы были растянуты во времени, а интеграция и слияние активов в одно юридическое лицо планировалось не ранее конца 2015 — середины 2016 года, то кризисная ситуация на рынке послужила нам толчком. Объединение в одно юридическое лицо позволяет нам экономить на налогах в течении трех лет почти полностью. Суммы там довольно существенные».

Евгений Ларин, финансовый директор Metra Group, выступил с докладом «Нюансы планирования в нестандартных ситуациях». В рамках своего доклада спикер рассмотрел примеры планирования и выработки бизнес-решений, которые выходят за рамки постоянного «рутинного» планирования (покупка бизнеса, отказ от непрофильного бизнеса, привлечение финансирования, инвестиции в новый проект, временная работа в убыток).

«Что нужно учесть при планировании временного убытка:

  • установить причины, факторы убытков, пути их сокращения;
  • определить „ради чего жертва“ — сохранение бизнеса/присутствия/захват доли;
  • учесть условия оплаты с покупателями и поставщиками, возможность просрочки;
  • посчитать потенциальный размер убытка, окупаемость, „запас прочности“;
  • определить источники финансирования (собственный капитал, заемный капитал, просрочка поставщиками, персоналу, государству)».

Следующим выступил Роман Кострома, начальник управления по бизнес контролю в компании «Фортум», с докладом «Совершенствование системы бизнес-планирования в сложно-структурированной компании: поиск компромиссов». Спикер отдельно рассказал о целях подготовки бизнес-плана для Совета Директоров, топ-менеджмента, линейного менеджмента и контроля со стороны топ-менеджмента; показал прикладные задачи для линейного менеджмента и исполнителей, оптимизация планов. Он описал основные составляющие цикла подготовки бизнес-плана; обратил внимание на технические аспекты подготовки бизнес-плана; и подчеркнул важность вовлеченности руководства в процесс бизнес-планирования.

«Самое интересное, на мой взгляд, происходит на уровне взаимодействия бизнес-единиц и подразделений исполнительного аппарата с руководством дивизиона. Оно осуществляется с помощью двух подходов к формированию бизнес-плана: „сверху-вниз“ и „снизу-вверх“.

Преимущества первого подхода:

  • в полной мере учитывается стратегия компании;
  • позволяет представить несколько сценариев развития;
  • относительно нетрудоемкий процесс.

При этом возможны ошибки в допущениях: не в полной мере учитываются реалии производственного процесса, и вовсе не учитываются все возможности компании.

Преимущества второго подхода:

  • детальная проработка планов с учетом нюансов „на местах“;
  • критика принятых планов со стороны исполнителей на местах, корректировка планов действий;
  • поиск новых возможностей.

Но при подходе „снизу-вверх“ не в полной мере учитывается стратегия компании, и отсутствует полное понимания об обеспеченности ресурсами».

С заключительным докладом первого дня «Как разработать систему план-фактного анализа» выступила Дарья Дмитриева, директор по операционной эффективности в компании «Русская Платина». Она рассказала о особенностях работы бухгалтерии при разработке системы план-фактного анализа; поделилась опытом технической реализации такого проекта; подчеркнула, насколько важно сотрудникам знать эту систему; и на примерах показала, как в ней работать.

«Эта система позволяют понять, на что обратить внимание. Я бы не назвала анализом технический подсчет показателей. Это отчет, показывающий результаты. Анализ — это осмысление этих результатов».

final.jpg

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Отчет о втором дне конференции

Фотоотчет

Текст: Ирина Экзархо

Фото: Тэодолус Сунарджая


Комментарии