Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Михаил Дудышев: «Наша компания не только сократила затраты в кризис, но и существенно увеличила прибыль»

Михаил Дудышев: «Наша компания не только сократила затраты в кризис, но и существенно увеличила прибыль» 14.10.2015

Михаил Дудышев, финансовый директор ТД «Аникс» и спикер пятого форума финансовых директоров розничного бизнеса Retail CFO 2015, рассказал CFO-Russia, как повысить рентабельность через сокращение издержек и увеличить доходы в региональной розничной сети в кризис.

Возможно ли предотвратить угрозу резкого изменения поведения покупателей и кредиторов во время кризиса?

Несмотря на то, что мы можем влиять на поведения покупателей, предотвратить резкие изменения, связанные с кризисом, мы не в силах. Единственное, что мы можем сделать — выстроить качественную систему мониторинга и быстро реагировать на изменения, превращая кризисные явления в свои преимущества. Так, сегодня наблюдается снижение лояльности бренда. Вместо погони за именем покупатель выбирает более дешевый, но при этом качественный товар. Мы предвидели эту тенденцию и использовали ее в стратегии компании.

Предотвратить изменения поведения кредиторов, к сожалению, тоже невозможно, поэтому нужно изменить свое.

В начале этого кризиса действия банков отличались грубостью. Зачастую они принимали решения, совершенно не думая о клиенте. Такое поведение порождало массу опасений и страхов. Некоторые из них реализовались, другие нет. Но все они привели к смене поведения компаний по отношению к своим кредиторам. Например, мы опасались, что открыв депозит для формирования «подушки безопасности», не сможем забрать с него деньги в любой удобный для нас момент. Поэтому мы предпочли вкладывать их в ликвидный товар. Наша программа предусматривала вклад 100 млн рублей в закупку товара с высокой маржой, который в течение 3–5 дней снова можно легко «превратить» в деньги.

Из классических способов минимизации риска — диверсификация кредитного портфеля. В этот кризис мы вошли с бОльшим долгом, чем в предыдущий. Более того, мы реализовывали инфраструктурные проекты, которые также несут затраты. Однако работа одновременно с 4 банками позволила нам лавировать и избежать больших проблем, несмотря на то, что банки не выдавали новых кредитов, уменьшали лимиты по выданным, изменяли оценку залогов и т. д.

Кроме того, работа с кредиторами стала еще прозрачней. Нам пришлось выделить отдельные ресурсы для постоянного предоставления банкам различной информации о компании. В большинстве случаев, она требовалась незамедлительно, что повлекло за собой определенные трудозатраты. То есть представители банка могли позвонить и запросить какую-то информацию (которая никогда не запрашивалась ранее) на следующий день и от того, получит он ее или нет зависели наши отношения с ним.

Опять же для дальнейшего снижения угрозы изменения поведения кредиторов мы изменили наш взгляд на соотношения долга к EBITDA. Если раньше мы позволяли себя поднимать этот показатель до двух, то сегодня стратегия компании — снизить его до единицы.

Когда нужно разрабатывать антикризисные мероприятия? Какие сложности могут возникнуть при реализации этих мероприятий? Как их преодолеть?

Антикризисные мероприятия нужно разрабатывать до кризиса. В нашей компании были 3 пакета на случай наступления различных кризисных явлений.

На самом деле, кризис не бывает непредвиденным. Его можно спрогнозировать за полгода-год (у нас для этого есть специальная система индикаторов) и тогда же начинать работать с антикризисными мероприятиями. Так, мы запустили программу сокращения затрат и улучшения устойчивости компании в начале февраля 2014 года. И это, на мой взгляд, наиболее оптимальный вариант.

К сожалению, разрабатывая антикризисные мероприятия, мы не можем стопроцентно гарантировать реализацию того или иного прописанного в них сценария. Поэтому их нужно постоянно актуализировать согласно развивающейся ситуации.

К тому же в разработке и реализации подобных проектов должна участвовать вся компания. Так, у каждого подразделения ТД «Аникс» были свои антикризисные мероприятия, направленные на увеличение доходности и улучшения баланса между затратами и доходом.

Что касается ошибок, их может быть много, но основных несколько.

На мой взгляд, главная — промедление и надежда: «А вдруг оно „рассосётся“». Конечно, трудно убедить персонал в необходимости антикризисных мероприятий, которые в большинстве своем непопулярны. Но главное не сдаваться и пройти все уровни восприятия нового проекта: отторжение, апатия, увлечение, формирование культуры, направленной на сокращения затрат и повышения доходности.

Вторая ошибка — желание «резать хвост по кусочку». То есть всем известно о нужном объеме сокращений, но принимается решения разделить процесс на этапы. Например, необходимо сократить затраты на персонал на 20%. Сотрудники и топ-менеджмент знает это, но руководители предпочитают сначала сократить затраты на 5%, а потом посмотреть на результат: «А вдруг этого будет достаточно?». Подобная политика приводит к деморализации персонала и ухудшению результативности антикризисных мероприятий.

Третья большая ошибка — сокрытие от людей конечной цели проекта. Сотрудники должны знать, куда идет компания и для чего нужны антикризисные мероприятия.

Четвертая — неправильная реализация проекта. Часто в погоне за сокращением затрат, компании жертвуют качеством, что в долгосрочной перспективе приводит к печальным последствиям. Уменьшение затрат может привести к остановке развития компании и как следствие этого уменьшению дохода.

Реализация антикризисных мероприятий может помочь сохранить доходность сети? Или в кризис сделать это невозможно?

Опыт ТД «Аникс» показывает, что во время кризиса доходность сети может не только сохраниться, но и вырасти.

Широко известна цитата «кризис — это не только угрозы, но и возможности». Мы доказываем это своим примером. Наша компания не только сократила затраты на 140 млн рублей, но и существенно увеличила прибыль.

Антикризисные мероприятия мы объединили в программу 10/10. Она заключается в том, что каждый месяц мы должны увеличивать наш доход к базовому сценарию на 10 млн. рублей и уменьшать затраты на 10 млн. рублей. Сейчас мы его перевыполняем.

Для эффективной реализации этого проекта мы вовлекли в него топ-менеджмент, менеджеров среднего звена, работников на местах, другими словами, всю компанию. Каждый из сотрудников самостоятельно разрабатывает для себя, так называемые «вызовы», которые помогают реализовать программу 10/10. «Вызовы» перекликаются с KPI и некоторые из них даже входят в число показателей коэффициента эффективности, но они шире, над ними работает как топ-менеджмент, так и каждый сотрудник. Каждый задумывается «Как можно сделать еще более амбициозные „вызовы“ и реализовать их?», «Что еще я могу сделать в своем департаменте для достижения целей компании?», «Как еще я могу получить доход и сократить затраты?».

На основе ответов на эти вопросы разрабатывается план действий для каждого сотрудника в дополнение к его базовым обязанностям.

Например, служба безопасности эффективно снижала потери по фруктам, финансовый департамент помогал бизнесам сокращать затраты на электроэнергию и т. д.

Кроме того, регулярно проводились совещания (где обсуждались планы и представлялись отчеты об уже проделанной работе), собирались рабочие группы, проводились «Лин-сессии».

Понимая, что сделать все в офисе невозможно, мы каскадировали инструменты по сокращению затрат в магазины. Например, мы проводили конкурсы по сокращению электроэнергии; построили систему мотивации, направленную на балансировку бюджета (чем больше повышались доходы и сокращались затраты точки, тем большую премию получали сотрудники этого магазина) и т. д.

Контроль затрат мы детализировали. Так, если раньше плата за электроэнергию шла общим счетом с субарендой, то сейчас это отдельная строчка отчета. Это помогло лучше понять место и причины перерасхода и устранить их.

Мы отказались от централизации бюджета и увеличили количество его держателей. Например, свой бюджет появился у планово-сметного отдела.

При этом мы консолидировали управление и объединили близкие по функционалу подразделения, существенно сократив и улучшив качество их работы.

Реализация плана антикризисных мероприятий привела к рекордному увеличению нашего дохода. Сейчас он больше, чем за любой другой период существования компании.

Более подробно познакомиться с опытом ТД «Аникс» и задать собственные вопросы Михаилу Дудышеву вы сможете на пятом форуме финансовых директоров розничного бизнеса Retail CFO 2015, который состоится 26—27 ноября 2015 года в Москве.


Экзархо Ирина



Комментарии