Алена Гатина: «Развитие центров обслуживания позволяет выносить внешний аудит на «аутсорсинг» в другую страну»

Алена Гатина: «Развитие центров обслуживания позволяет выносить внешний аудит на «аутсорсинг» в другую страну» 21.09.2015

Алена Гатина, старший финансовый менеджер Zoetis в России и СНГ и спикер пятого форума «Внутренний и внешний электронный документооборот», рассказала CFO-Russia об особенностях работы ОЦО в разных странах, а также о «ноу-хау» в оптимизации бизнес-процессов в России и за рубежом.

Каковы корпоративные и межкультурные особенности работы с Общими центрами обслуживания в разных странах?

У меня был опыт работы с ОЦО Польши, Индии, Малайзии и Филиппин. Могу сказать, что основные отличия лежат в особенностях межкультурной коммуникации европейских и азиатских стран. Центральной части России ближе европейский подход, включающий четкую формулировку задач и вопросов и более полное получение ответов на них. Этого нельзя ждать от сотрудника азиатского офиса. Азиатский стиль коммуникации всегда будут соглашательский, и Вам никогда не скажут «нет», при этом могут возникнуть дополнительные вопросы, так как, а) сотрудника может и не понял задачи или вопроса; б) сотрудник будет ожидать комментарии и может не сделать что-то в срок, так как нужна дополнительная информация.

С сотрудниками из Индии очень интересно работать, потому что эта страна — отдельный мир. Но есть волшебный инструмент, который в разы облегчает работу с сотрудниками из любого офиса в Индии — похвала. Нематериальная мотивация для них намного важнее, чем для представителей других стран. Я заметила эту особенность в самом начале работы с ними. После того, как мой коллега отметил: «Я их похвалила, и они быстро выполнили свою задачу».

Я до сих пор часто сталкиваюсь с подобными случаями. Особенно ярко это проявляется, когда сотрудники одного и того же офиса скажем в России обращаются с просьбами в индийский офис, но один с похвалой, другой без, коммуникация существенно отличается. И мы воочию наблюдаем, как расставляются просьбы этих сотрудников с точки зрения приоритетности в индийском офисе. Первый получает результат быстро и без проблем, тогда как второму приходиться прикладывать много усилий, чтобы получить ответ.

Какие основные механизмы взаимодействия между головной компанией и ОЦО разных стран?

Расскажу о двух самых эффективных, с которыми я столкнулась на собственном опыте: стандартизация процессов и мотивация сотрудников.

Описание процессов играет ключевую роль в налаживании эффективной корпоративной коммуникации. При четком, правильном и детальном прописывании процессов становиться неважно в каком офисе ты находишься. Ты всегда знаешь, что тебе делать в той или иной ситуации, какие документы кому и когда передавать. Алгоритмы взаимодействия иногда кажутся слишком простыми, чтобы их прописывать, но на самом деле их стандартизация положительно сказывается на достижении финального результата в сроки. А каждое упущение может дать большое упущение в необходимом результате и нарушить строго согласованные сроки.

Важно, чтобы в прописывании процессов участвовал не один человек. На моем прошлом месте работы прописывание процессов шло как вертикально (написание корпоративной политики в штаб-квартире), так и горизонтально (бухгалтерия сама описывала механизмы своего взаимодействия с shared centre).

Какие «ноу-хау» в оптимизации бизнес-процессов вы использовали в своем опыте?

Самый интересный пример, который хотелось бы привести — это перенос внешнего аудита всей компании в другую страну. Так, shared centre в Индии организовал процесс подготовки отчетности всех юридических лиц и проведение аудита данных компаний, независимо от страны их расположения. Конечно, такое «ноу-хау» может вызвать волну возмущения, так как многие уверены в том, что аудит должен проходить на местах. На самом деле, в сегодняшнем мире технологий и стандартизации тех или иных процессов — это уже необязательно. Развитие центров обслуживания позволяет нам кардинально менять все процессы в компании, в том числе выносить внешний аудит на «аутсорсинг» или в общий центр обслуживания в другую страну. Тем более, что у него есть существенные преимущества:

  • сокращения расходов, так как заработная плата в Индии ниже, чем у их западных коллег;
  • сокращения трудозатрат и нервного напряжения сотрудников офиса, в котором проводиться аудит. Их не отвлекают от работы, так как аудиторы не приходят в офис, а проверяют документацию удаленно;
  • четко прописанный график проверок, согласованный за год. Я точно знала календарь подготовки отчетности и прохождения аудита, а также когда придет запрос на документы и когда каждый из офисов получит аудиторское заключение;
  • полностью независимый процесс прохождения аудита, так как его проводил не тот центр, который занимается бухучетом.

При этом от локальных офисов требуется активное взаимодействие, в большинстве случаев оно касается тесного общения внутреннего (действующего на местах) аудита с внешним. Так как все документы уже есть в системе, сотрудникам офисов, в которых проводиться аудит, не нужно задумываться над их сбором и передачей на проверку. Единственной дополнительной работой может быть передача документов, которые отсутствуют в электронном виде.

Познакомиться с опытом работы «Zoetis» и задать собственные вопросы Алене Гатиной вы сможете на пятом форуме «Внутренний и внешний электронный документооборот», который пройдет 25-26 мая в Москве.

Экзархо Ирина


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии