Роман Антонов: «Проблемой традиционных бюджетов является то, что они очень быстро устаревают и становятся неактуальными»

Роман Антонов: «Проблемой традиционных бюджетов является то, что они очень быстро устаревают и становятся неактуальными» 11.09.2015

Роман Антонов, начальник департамента контроля и анализа затрат в «Ренессанс Кредит» и спикер девятой конференции «Корпоративный контроллинг», рассказал CFO-Russia о KPI эффективности затрат как способе преодолеть проблемы традиционного бюджетирования.

Каковы проблемы традиционных бюджетов с точки зрения обеспечения эффективного расходования средств?

Одна из основных проблем традиционного бюджетного подхода заключается в том, что бюджет, будучи достаточно действенным ограничением расходов сверху, одновременно ограничивает и расходы снизу. Если с первым пунктом все понятно, то второй часто вызывает недоумение. Ведь главное правило традиционного бюджета гласит «Вписывайтесь в рамки заложенных средств», для очень многих сотрудников это значит «освойте все деньги не больше, но и не меньше». Но давайте разберемся, что сдерживает благородные порывы держателей бюджета к экономии.

Предположим, менеджер сумел решить поставленную перед ним задачу, затратив не 2 миллиона рублей, как было заложено в его бюджете, а всего миллион. В лучшем случае, его просто похвалят: «Молодец!». В худшем, урежут бюджет на следующий год: «Молодец! Так держать! На следующий год заложим для решения этой задачи меньшую сумму». Хотя не факт, что в следующем году ему удастся сэкономить. В такой ситуации мотивация оптимизировать расходы, затрачивая время на споры с поставщиками и альтернативные решения, пропадает.

Другой существенной проблемой традиционных бюджетов является то, что они очень быстро устаревают и становятся неактуальными. Так, даже если сотрудникам финансового департамента совместно с бизнесом и удастся рассчитать оптимальный бюджет на выполнения конкретных задач по состоянию на дату Х, в течение следующего года бизнес начинает претерпевать определенные изменения: пересматривается продуктовый объем, размер дистрибуционной сети, меняется курс доллара, ну или просто появляются новые контрагенты или технологии, которые позволяют выполнять старые задачи за другие деньги. В итоге, бюджет теряет свою сбалансированность, а ресурсов финансового департамента для того, чтобы выявить все образовавшиеся излишки в режиме онлайн, явно не достаточно. Поэтому, даже при наличии выстроенной системы контроля затрат со стороны финансовых служб, нельзя полностью решить вопрос эффективности расходования средств. Необходимы дополнительные механизмы мотивации, которые бы стимулировали владельцев бюджета на поиск альтернативных источников экономии, а не осваивания бюджета.

Как KPI эффективности затрат может помочь преодолеть эти проблемы?

Основная задача KPI-подхода заключается в мотивировании менеджеров на повышения эффективности использования выделенных им ресурсов. Сам KPI строится как отношения всех затрат, осуществляемых за оцениваемый период к суммарному драйверу этих затрат. То есть, мы получаем некий относительный показатель, являющийся ориентиром эффективности для владельцев бюджетов. Целевое значение этого показателя определяется на основе утвержденных бюджетов подразделений и драйверов, которыми могут являться объемы продаж, количество отделений, активных клиентов, сотрудники и т. д.

В результате, после того, как построен сам показатель и определено его целевое значение менеджеры начинают думать не о том, как получить больший ресурс для выполнения поставленных задач, а о том, как получить от ресурсов максимальный эффект. То есть, если у него появляются свободные средства, он 10 раз подумает, прежде чем их потратить.

Для лучшего понимания, предлагаю рассмотреть пример KPI для административно-хозяйственных расходов сети банковских отделений.

Этот показатель считается, как отношения всех АХР (стоимость аренды, коммунальные платежи, услуги клининга, расходы на техобслуживание и т. д.) к среднему количеству отделений за рассматриваемый период. В основе построения бюджета лежит план открытия отделений. Но фактическое количество открытий может быть меньше заложенных в бюджете. Например, из запланированных 100 открылось только 95.

В таком случае у руководителя, отвечающего за развитие дистрибуции, оказываются некоторые свободные средства, которые он может использовать на свое усмотрение. У него есть соблазн пустить их на расходы, от которых можно, а иногда и нужно, отказываться (к примеру, необязательный ремонт, чрезмерное повышение цен со стороны подрядчика). То есть, он может закрыть глаза на неэффективное использование ресурсов, потому что денег у него хватает.

С появлением показателя KPI-эффективности затрат, у сотрудника появляется целевой показатель расходов на одно отделение, что подталкивает его к проверке эффективности трат, потому что его экономия будет вознаграждена бонусом.

Основная идея такого подхода заключается в постоянном самоанализе менеджером целесообразности своих расходов, благодаря пониманию, что их годовой бонус напрямую зависит от эффективности затрат.

При этом стоит сказать, что показатель эффективности для менеджеров — важная задача, но отнюдь не основная. У нас только часть годового бонуса привязана к KPI по эффективности (10–20%). Система оценки бонусов построена таким образом, чтобы в погоне за эффективностью сотрудник не перестал выполнять свои основные задачи.

На что еще стоит обратить внимание при внедрении и использовании KPI эффективности затрат?

Самое важное — это заручится поддержкой руководства на самом высшем уровне. Многие люди, которых мы начинаем оценивать с точки зрения их эффективности, занимают достаточно высокое положение в банковской иерархии. И у них может возникнуть отторжение от этого показателя. Самый частый комментарий, который приходится слышать: «Мы и так работаем над эффективностью! Зачем нам еще ваш показатель?». Нивелировать такие конфликты может только высшее руководство банка, которое с точки зрения своего опыта и положения сможет пояснить необходимость внедрения нового подхода.
Кроме того, очень важно разработать сами KPI, таким образом, чтобы они позволяли достичь поставленной цели — повышение эффективности затрат. Очевидно, что без наличия разумных и взаимоувязанных показателей, все это упражнение полностью теряет свой смысл. Понимая это, мы еще в самом начале выделили несколько основных критериев, которым должен соответствовать идеальный KPI:
  • относительность;
  • управляемость;
  • единый ответственный;
  • существенность;
  • простота;
  • независимый контроль.

Относительность означает, что сотрудники мотивированы на относительные показатели, а не на абсолютные. В течение года при абсолютном показателе факторы независящие от сотрудника (рост или сокращение бизнеса, изменение ситуации на рынке или волатильность валюты) сказываются на его результате.

Из этого вытекает следующий критерий — управляемость. В идеале, сотрудник должен иметь возможность влиять на все компоненты показателя. Если же это в силу специфики его должности не возможно, то, как минимум, он должен оказывать существенное влияние на расходную часть показателя (т. е. его числитель).

Принцип «единого ответственного» означает, что за показатель, в конечном счете, должен отвечать один сотрудник. Если расходы контролируют и осуществляют несколько человек, преследующих различные цели в компании, то невозможно оценить вклад каждого из них в общий результат. Возьмем, к примеру, складские расходы. С одной стороны, есть человек, отвечающий за склад и определяющий взаимоотношения с поставщиком, с другой, подразделения, которые заказывают эти услуги. Если у них будет один показатель на двоих, будет крайне сложно выяснить, кто виноват в перерасходе или, наоборот, должен быть награжден за экономию средств.

Показатель должен быть существенен. То есть, не стоит «заморачиваться» и тратить усилия на показатель, который касается 100 тыс. рублей. Лучше сконцентрироваться на более важных вещах, которые исчисляются большими суммами. Такой планкой отсечения в нашем банке стала сумма в 10 млн. руб. в год.

Чем проще и понятнее показатель, тем лучше. Использование сложных механизмов расчетов, большого количества показателей на 1 ответственного, аллоцированных расходов приводит к тому, что менеджеры перестают понимать механику работы своих показателей.

И, конечно, независимый контроль, чтобы исключить манипуляцию итоговыми данными. То есть, если держатель бюджета сам считает расходы и драйвер, а у подразделения, отвечающего за контроль этих показателей, нет никаких, даже косвенных инструментов, для проверки их достоверности, то вполне логично предположить, что этим показателем будут манипулировать, а возможности обнаружить это не будет.

Более подробно познакомиться с опытом работы «Ренессанс Кредит», а также задать собственные вопросы Роману Антонову вы сможете на девятой конференции «Корпоративный контроллинг», которая пройдет 25-26 мая в Москве.

Экзархо Ирина


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии