Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Руслан Шведков: «Зачастую конфликт финансового и коммерческого отделов настолько серьезен, что самостоятельно решить его нельзя»

Руслан Шведков: «Зачастую конфликт финансового и коммерческого отделов настолько серьезен, что самостоятельно решить его нельзя» 23.07.2015

Руслан Шведков, финансовый директор BNS Group и спикер седьмого форума финансовых директоров розничного бизнеса Retail CFO 2017, рассказал CFO-Russia, как сохранить устойчивый баланс при конфликте приоритетов в планировании бюджета.

Насколько агрессивен конфликт коммерческой и финансовой службы при планировании выручки и закупок?

При планировании закупок между коммерческой и финансовой службами возникает серьезный конфликт. Коммерческий отдел, конечно, заинтересован закупить как можно больше товара для выполнения плана по продажам. Это удобно, если один ассортимент «не пойдет», у них будет другой. Их KPI обычно выставляются только по установлению плана продаж или по собираемости дебиторки, в него часто не входит минимизация бюджета закупок или процент обесценения товара, поэтому их не очень беспокоят высокие товарные остатки. Иногда все выглядит очень невинно. Например, при закупке импортного товара закладывается более низкий курс, чтобы валютная сумма получилась больше, что позволит разместить больший заказ.

Финансовая служба смотрит на закупки с противоположной точкой зрения. Ей приходится за товар платить, поэтому она заинтересована в максимальном сокращении бюджета закупок. Естественно, возникает противоречие.

Для решения данного конфликта обычно применяется убеждение оппонента в своей правоте. Так, финансовый отдел возражает против новых закупок, ссылаясь на нераспроданность уже имеющихся остатков. К тому же, денег для оплаты заказанного товара может просто не хватать. В свою очередь, коммерческий департамент апеллирует к тому, что заданные объемы продаж могут быть выполнены только с необходимым ассортиментом. И если закупки не будет выполнены в нужном объеме, то не удастся достигнуть запланированных показателей, а значит компания не получит выручку, заложенную в бюджет.

Зачастую конфликт финансового и коммерческого отделов настолько серьезен, что самостоятельно решить его нельзя, поэтому стороны обращаются к арбитру в лице генерального директора, который принимает окончательное решение.

Почему возникает конфликт топ-менеджмента и акционеров при формировании инвестиционной программы? Как его преодолеть?

Топ-менеджмент стремится направить большинство прибыли на развитие и расширение бизнеса, потому что от этого зависят их личные планы, KPI и карьерный рост. Акционеры, наоборот, заинтересованы в том, чтобы получить как можно больше денег в виде дивидендов. Из-за различия стремлений возникает конфликт. Для достижения компромисса по распределению прибыли по итогам года топ-менеджмент приводит массу аргументов в пользу своей точки зрения. Например, утверждается, что расширение бизнеса приведет в дальнейшем к увеличению дивидендов или росту капитализации компании. То есть, в будущем акционеры смогут продать свои доли по более высокой цене. Чтобы подобные конфликты не возникали постоянно, можно, один раз достигнув компромисса, закрепить его в дивидендной политике на несколько последующих лет. То есть, зафиксировать, что, скажем, 30% прибыли будет выплачиваться акционерам, а остальное может идти на реинвестирование.

Вопрос «Брать или не брать кредит?» часто порождает конфликт интересов. На какие компромиссы может пойти финансовый директор, принимая данное решение?

Прежде чем ответить на вопрос «Брать или не брать кредит?» финансовому директору обычно приходится идти на конфликт со всеми департаментами, так как у каждого из них есть множество своих планов. Коммерсанты просят оплату их закупок, маркетинговый отдел и HR убеждает в необходимости финансирования их программ, генеральный директор требует оплаты инвестиций. Денег на всех не хватает, что приводит к просьбам взять кредит. Но если перспектива возврата кредита туманная, то финансовому директору зачастую стоит убедить коллег в том, что кредит лучше не брать. Деньги придется отдавать, а иногда сделать это может оказаться очень сложно. В некоторых случаях компании даже лишаются свободы принятия решений: им приходится ставить представителя банка в совет директоров, либо акционерам или руководителю компании давать личное поручительство. Зачастую тяжело в сытое время объяснить всем, что может прийти время голодное, когда такие сценарии станут возможными. Например, в моем опыте был случай, когда собственник настоял на приобретении нескольких активов, несмотря на мои возражения. После падения цен на рынке ему пришлось возвращать кредит из собственного кармана, потому что в противном случае, он мог потерять бизнес.

Однако нельзя сказать, что финансовому директору всегда нужно упрямиться. Просто решение должно быть обосновано и вынесено после объективной оценки текущей ситуации. Так, при росте экономики вполне можно пойти на то, чтоб взять кредит, при этом понимая как его отдать.

Более подробно познакомиться с опытом работы BNS Group и задать собственные вопросы Руслану Шведкову вы сможете на седьмом форуме финансовых директоров розничного бизнеса Retail CFO 2017, которая пройдет 23-24 ноября 2017 года в Москве.

Экзархо Ирина


Комментарии