Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Алексей Урусов: «Любая концентрация полномочий всегда должна иметь «пожарный клапан»»

Алексей Урусов: «Любая концентрация полномочий всегда должна иметь «пожарный клапан»» 25.05.2015

Алексей Урусов , директор дирекции экономики и корпоративного планирования «Газпром нефти» и спикер шестой ежегодной конференции «Корпоративное бюджетирование», рассказал CFO-Russia об основных рисках, возникающих при реорганизации холдинга.

Расскажите о кадровых рисках, которые возникают при централизации управления и концентрация полномочий по принятию решений?

Риски, связанные с персоналом и его деятельностью, после централизации управления я бы разделил на 3 группы:

  • «скрытая месть» или «скрытая обида», которая возникает у сотрудников, лишенных полномочий, в следствие чего, у них снижается мотивация;
  • культурная дезинтеграция компания, то есть, появление такого феномена в работе, как общении на языке «мы» и «они»;
  • «троллинг системы» (сотрудники, лишившиеся полномочий, начинают испытывать тех, кто их приобрел. Находя небольшие недостатки системы, они превращают их в серьезные проблемы).

Теперь, о каждой из групп расскажу подробней. Риск, связанный со снижением мотивации, – самый крупный, потому что люди, у которых забрали полномочия, как правило, имеют определенный склад характера. Они привыкли принимать решения и нести за них ответственность. Их мотивирует власть в том или ином виде. В случае централизации управления, и связанным с этим лишением полномочий этих сотрудников, они теряют «мотивацию власти». Если с ними не работать, а именно не предложить другую роль в компании для реализации своего потенциала, они могут уйти к конкурентам, уведя с собой базу данных клиентов, какие-то технологические ноу-хау, или останутся, но перестанут работать на результат. То есть, будут пассивно выполнять поставленные сверху задачи и не брать на себя никаких обязательств. Чтобы минимизировать этот риск нужно убедиться, что в компании после централизации остались люди способные и, главное, готовые принимать локальные и операционные решения, в рамках оставленных им полномочий.

Риск культурной дезинтеграции не менее важен. То есть, компания, которая должна, несмотря на региональное и территориальное разделение, работать как единое целое, начинает делиться на «мы» и «они». То есть, люди лишившиеся полномочий и получившие их не воспринимают друг друга, как союзников. Такая ситуация деструктивно влияет на качество передаваемой информации и принимаемых решений. Потому что при концентрации полномочий для принятия решений, в первую очередь, требуется информация, которая может поступать как раз от сотрудников, у которых эти полномочия забрали. В «отместку» сотрудники на местах могут создавать препятствия для поступления верных и полных данных центру, говоря, «пусть они там сами узнают, каково так работать» или «пусть они сами догадаются» и т.д. Удачным решением в данной ситуации может быть – командировки людей. Например, если полномочия забираются, то можно организовать командировку человека, у которого раньше они были, в головной офис, чтобы он какое-то время поработал там, принимая эти же решения, а только потом ротировать его дальше.

Следующий риск – «троллинг системы» или тестирование на «дуракоустойчивость», касается потоков информации. Чтобы его минимизировать, во-первых, необходимо лидерство руководителя, который должен пресекать такие действия, во-вторых, любая концентрация полномочий всегда должна иметь так называемый «пожарный клапан». Знаете, если в чайнике есть свисток, через который пар может выйти в случае высокого давления. То есть, концентрация полномочий не должна быть абсолютной, руководители локальных подразделений должны иметь возможность принимать ежедневные решения самостоятельно. Хотя это не всегда спасает от «троллинга системы». Расскажу случай из моего опыта. В одной компании после централизации инвестиционных решений был принят регламент, согласно которому решение свыше (условно) 2 миллионов рублей принимается в центре, кроме этого, документ содержал оговорку, что закупки оборудования сроком службы свыше трех лет утверждает головной офис. В какой-то промежуток времени в одном из регионов решили «потроллить систему» и прислали на согласование целый проект, включающий заявки и экономический расчет, на приобретение чайников. На вопрос: «Неужели вы не могли решить этой проблемы сами?», головной офис получил ответ: «Это маленькая сумма, но срок службы данной техники больше трех лет, поэтому мы прислали данный проект вам на рассмотрение».

Какие риски возникают при внутреннем разделении бизнеса между разными бизнес-единицами?

Разделение бизнеса бывает двух типов:

  • разделение бизнеса по процессам (например, выделение транспортной «дочки», которой передают все внутренние транспортные услуги, или БЕ, которая занимается бухгалтерским учетом для всех предприятий холдинга);
  • выделение бизнес-единицы в регионе (например, БЕ в одном из городов выросла и мы делаем ее самостоятельной).

У этих типов разделения бизнеса между разными БЕ различные типы рисков. Я расскажу о тех, что связанны с внутренним разделением бизнеса по процессам. На первом этапе важно наладить бесперебойную связь с отделенными подразделениями. Обычно она осуществляется, во-первых, за ИТ счет-систем, обеспечивающих постоянную связь бизнес-единиц. То есть, люди, в разных БЕ должны работать в единой информационной системе, с едиными документами. Таким образом, обеспечивается эффективность передачи информации от одной бизнес-единицы к другой. Например, в транспортной компании заказ, транспортные документы и товара-транспортные накладные должны находиться в единой базе данных, что позволит проследить за всем процессом транспортировки и исполнителю, и заказчику. Во-вторых, вопрос налаживания связи можно решить организационно: в БЕ, которые являются внутренними клиентами, создаются службы заказчика, где сотрудники обеспечивают эффективную коммуникацию с этой транспортной компанией. При чем, в службу коммуникации желательно перевести людей из транспортной компании с тем, чтобы сотрудникам этих подразделений было проще понять друг друга.

Еще один риск, который возникает при внутреннем разделении бизнеса между разными БЕ, - кадровый, связанный с психологией сотрудников. Это так называемая «потеря смысла». Например, человек работал в компании, которая занималась процессом с начала до конца: производство товара, его хранение и продажа, связанный с этим бухгалтерский учет и т.д.. Руководитель решил разбить ее на бизнес-единицы, сотрудник, отвечавший за этот блок, может сказать «теперь я несу ответственность за маленький кусочек и не вижу большого смысла в своей работе». «Большой смысл» - это «психологический» термин, то есть, людям очень важно понимать, каким образом их работа является частью большой картины мира. И когда картина мира человека сужается, он может перестает ассоциировать себя с результатами всего бизнеса. Это очень серьезный риск и нивелировать его может коммуникация (объяснение сотрудникам, что их не лишают полномочий, только перемещают их в другую, более узкую область) и ротация, чтобы сотрудники вновь приобрели «большой смысл» в работе в вашей компании.

Третий риск – «жадность» против «корпоративности». Поясню. При разделении бизнеса менеджеры тратят внутреннюю энергию на битву за выгодные внутренние цены между бизнес-единицами. Например, сотрудник посмотрел управленческую отчетность, увидел маленькую внутреннюю прибыль и сделал вывод, что его внутренние расценки несправедливы. В рыночных условиях такая ситуация невозможна, так как основной регулятор тут – рынок, а формирование внутренних расценок могут привести к недовольству и конфликтам. Например, транспортная компания говорит «мало вы платите за транспортировку», а внутренний заказчик отвечает «мы много платим своим, вы должны предоставить нам скидку». Этот риск настолько серьезен, что некоторые организации приостанавливают такое выделение бизнес-единиц.

Перестройка структуры компании, например, централизация, предусматривает существенные изменения. Как в процессе изменений сохранить теплые (эффективные) взаимоотношения с клиентами и поставщиками?

В России высоко-контекстное мышление, поэтому российская бизнес-модель отличается от западной. Например, в США с этим проще. Эта страна – яркий пример низко-контекстного мышления. Там достаточно написать одно официальное письмо, чтобы контрагент все понял. Там нет скрытого смысла в словах. В России же привыкли к наличию контекста в сообщениях, что требует личного общения, объяснения клиенту или поставщику, что происходит и почему это происходит, чтобы не создавать поводы для слухов. Если вы ограничитесь официальным письмом, большинство контрагентов, дойдя до слова «реорганизация», сами добавят массу возможных причин. Например, «реорганизация, потому что сбежал собственник, украв все деньги и обанкротив свою компанию. Нужно срочно искать другого поставщика». То есть, люди могут вложить дополнительный (додуманный или придуманный самостоятельно) смысл в слова, не подразумевающие контекста. Наш менталитет заставляет нас верить, что бумага не передает всего смысла, что информация находиться и за ее пределами. Именно поэтому возникает необходимость уточнять все факты и налаживать личное общение.

Для сохранения эффективных взаимоотношений со своими контрагентами также важна автоматизация процессов, чтобы обеспечить бесперебойность выполнения своих обязательств. То есть, нужно сделать так, чтобы в момент создания нового юрлица или его смены клиент этого не заметил. Единственное изменение, которое должен заметить он – изменение имени. Тем не менее, очень важна преемственность, чтобы люди идентифицировали документы от нового юридического лица после реорганизации, как что-то связанное с предыдущей, проверенной компанией. С этой целью некоторое время после смены имени на бланках указываться 2 бренда: старый и новый. Постепенно старый вытесняется и остается только новый.

Более подробно познакомиться с опытом работы «Газпром нефти» и задать собственные вопросы Алексею Урусову вы сможете на шестой ежегодной конференция «Корпоративное бюджетирование», которая состоится 13-15 сентября в Москве.

Экзархо Ирина


Комментарии