Сергей Бровцев: «Пермь и Краснодар будут ключевыми направлениями для нас»

Сергей Бровцев: «Пермь и Краснодар  будут ключевыми направлениями для нас» 19.05.2015

Сергей Бровцев, генеральный директор ООО «Кастом Кэпитал Групп», рассказал CFO-Russia об особенностях управления холдингами в кризисных условиях и о том, почему его компания продает активы в Оренбурге и делает ставку на Пермь и Краснодар.

В кризисных условиях всегда идет централизация, в основном финансовых служб – денежные потоки управляются из единого казначейства. Это позволяет оптимально управлять и ликвидностью, и ресурсами, а также своевременно производить оплаты и размещать свободные средства, проводить общее кредитование по проектам. Если обычно у компаний входящих в холдинг есть большая свобода, то в кризис нехватка ресурсов и финансирования вынуждает расставлять приоритеты. Приходится выбирать, какие проекты можно временно заморозить или наоборот, какие-то проекты «дофинансировать», если они принесут больший эффект.

Проводите ли вы оптимизацию структуры группы компаний в связи с экономическим спадом?

Мы начали проводить оптимизацию структуры группы компаний еще год назад, то есть до того момента, как кризис начал официально развиваться. После того, как мы приняли Крым «в родные пенаты», стало понятно, что со всех сторон пойдет давление, что в результате приведет к различным кризисным явлениям. Какие-то проекты мы пытались реализовать быстрее, другие – свернули.

Помимо этого, для оптимизации затрат некоторые функции мы выделили на аутсорсинг. В кризис большой структуре сложно мобильно меняться. Персонал, выплаты, увольнения – никто не хочет добровольно куда-то уходить, поэтому расставания, в случае оптимизации структуры, достаточно дорого обходятся компании.

К концу года благодаря предпринятым мерам мы завершили процесс оптимизации. Затем в течение трех месяцев посмотрели, как развивается обстановка в стране, и с апреля начали небольшое увеличение по численности штата. Были достаточно развязаны руки, потому что мы прошли нижнюю точку оптимизации в части персонала и структуры, где-то провели горизонтальные замены. В конечном счете, на мой взгляд, сейчас структура группы компаний стала оптимальной.

Как поступаете с непрофильными активами?

Непрофильных активов в группе компаний практически не осталось, они все вписываются в рамки нашей деятельности: либо относятся к девелопменту, либо к финансовому направлению.

Мы с ними достаточно активно работаем, хотя, конечно, есть желание уменьшать их количество, потому что для реализации большого количества проектов необходима соответствующая структура. Тем более, когда эти проекты разбросаны по стране в различных регионах, сложно в рамках одной оптимизированной структуры одинаково качественно заниматься каждым из этих проектов.

Например, сейчас мы заканчиваем проекты по недвижимости в Оренбурге. Я думаю, что через пару месяцев мы полностью оттуда уйдем, продав там все реализуемые активы. Соответственно, сконцентрируемся на пермских проектах и на краснодарских – эти два направления будут ключевыми на ближайшие несколько лет.

Из непрофильных, по факту, остался один актив, над которым мы поработали и превратили его в «деньгоприносящий». Таким образом, данный актив себя окупает, мы получаем доход, но периодически мы пытаемся его продать, просто потому что это не наш бизнес, и мы не готовы им заниматься.

Какие мероприятия проводите для сокращения затрат и поддержания ликвидности?

У нас деньги просто так не лежат, мы постоянно привлекаем, размещаем, стараемся, чтобы каждый вечер на счету не оставалось лишних денег.

Благодаря такой внутренней политике по части управления ликвидностью, мы пришли к тому, что готовы предложить этот продукт на внешний рынок. Потому что, тот инструментарий, который мы накопили за несколько лет, позволяет достаточно эффективно в рамках года управлять денежными потоками, ставками, доходностями. Сложилась определенная платежная дисциплина, которая позволяет и в тяжелые времена «выруливать».

Этот продукт пытаемся выводить. Уже появляются первые клиенты, которым интересна такая услуга с точки зрения управления ликвидностью. Возможно, будет востребованная история на рынке.

Если, скажем, человеку необходимо что-то приобрести за валюту, например 1 июня, и он знает свою цену реализации, можно «зафиксировать» курс валют. Потому что мы можем ему дать инструменты, при помощи которых станет возможным приобрести целиком напрямую валюту через нас, либо фьючерсы и опционы (в зависимости от целей) и таким образом хеджировать свой риск.

Подробнее ознакомиться с опытом управления финансами в холдингах вы сможете на конференции «Эффективное управление финансами в холдингах», которая состоится в Москве 4-5 июня.



ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии