Виктор Вернов: «Мы перестали строить стратегию исходя из ставок для потребителя и перешли на расчет маржинальности»

Виктор Вернов: «Мы перестали строить стратегию исходя из ставок для потребителя и перешли на расчет маржинальности» 14.05.2015

Виктор Вернов, генеральный директор «Лайф Факторинг», рассказал CFO-Russia о том, как его в его компании пересмотрела кредитную политику и принцип принятия решения, почему возросла роль Risk based pricing и как компания теперь выстраивает систему профилактики долгов.

Корректируете ли вы кредитную политику в условиях экономической нестабильности? И если да, то как? 

На мой взгляд, сейчас на рынке нет бизнесов, которые бы не провели настройку своих процессов, исходя из новых реалий. Те, кто этого, не сделал, со значительной вероятностью могут просто не справиться с вызовами 2015 и последующих годов. Весь вопрос в том, насколько оперативно и с какой регулярностью это делается.

Если говорить о нашей кредитной политике, то здесь проявился принцип гибкости. В середине прошлого года мы ответили себе на вопрос «выровняется ли ситуация на рынках сама по себе» и начали модернизировать и ужесточать наши фильтры риск-менеджмента и кредитную политику. Само по себе это не стало рецептом успеха. Ведь все игроки пошли по этому пути, а значит, мы бы просто вступили в жесточайшую конкурентную борьбу за малорискованный сегмент рынка, а все остальное бы потеряли. Наибольшую пользу принесли дополнительные изменения.

Кроме общего ужесточения подхода мы изменили сам принцип принятия решения – теперь оно включает в себя и ценообразование. Это так называемая концепция RBP (Risk based pricing, или ценообразование, основанное на риске). Стоимость риска динамически считается по разным сегментам портфеля и позволяет нам не просто экспертно решать, отказываться от сегмента или нет, но видеть конкретно, сколько мы теряем в годовом пересчете и какую маржу необходимо закладывать. Принципиальным моментом стало и то, что мы перестали строить стратегию исходя из ставок для потребителя и перешли на расчет маржинальности. Это более гибкая система, и позволяет отслеживать деятельность компании на основе ежемесячных и ежеквартальных показателей эффективности. Речь не идет о том, что необходимо полностью отказываться от долгосрочного планирования, но сейчас ситуация такова, что быть неповоротливым становится слишком дорого.

Как организован кредитный контроль в вашей компании?

Активно используем электронный документооборот, в том числе внутренний. Это позволяет в моменте видеть копию досье и контролировать наличие документов и их содержимое. В целом процесс контроля построен многоуровнево, в него вовлечены как сотрудники блока риски, так и СБ.

Как выстраиваете систему профилактики и возврата долгов?

Финансовый бизнес можно сравнить с лечением в поликлинике - всегда проще и дешевле предотвратить развитие заболевания на начальной стадии, вовремя проводить профилактику. Ровно такая же ситуация наблюдается и во взыскании. У нас в компании существует отдельное направление административного управления дебиторской задолженностью. Воспользоваться данной услугой можно как в рамках факторингового обслуживания, так и отдельно. Весь процесс достаточно прост: сотрудники управления на ежедневной основе отслеживают график платежей дебиторов, напоминают о наступающей дате платежа, в случае наступления просрочки по тому или иному платежу выясняют причину просрочки и автономно ведут переговоры с дебиторами. Для многих клиентов это очень удобно, так как им не приходится самостоятельно контактировать с дебиторами по такому «щекотливому» вопросу.

Усиливаете ли вы проверку контрагентов? Как?

Мы существенно повысили наполнение и качество проверки не только собственных контрагентов, но и активно занимаемся продвижением нашего нового продукта Лайф Инсайдер, который позволяет быстро и просто оценить рискованность сделки и рассчитать максимальный размер товарного кредита

Какие методы и подходы к управлению просроченной дебиторской задолженности считаете эффективными сегодня?

Своевременность и настойчивость – вот ключ к успеху. Мы отслеживаем как общие объемы взыскания, так и микрогипотезы – средний период просрочки, средний период от передачи сделки в работу до взыскания, этапность. Исходя из получаемый цифр постоянно совершенствуем процесс.

Подробнее ознакомиться с опытом изменения кредитной политики различных компаний сможете на конференции «Стратегический кредитный менеджмент и управление дебиторской задолженностью», которая состоится в Москве 2-3 июля.


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии