Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Мария Еремина: «Мы стали в 3 раза более продуктивными»

Мария Еремина: «Мы стали в 3 раза более продуктивными» 11.03.2015

Мария Еремина, руководитель Центра операционно-сервисного обслуживания Райффайзенбанка, спикер десятой конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие. Аутсорсинг бизнес-процессов», рассказала CFO-Russia о том, как проходило создание Центра операционного сервисного обслуживания Райффайзенбанка и каких результатов удалось достигнуть.

Мария, вам удалось организовать Центр операционно-сервисного обслуживания Райффайзенбанка за 9 месяцев. Расскажите, пожалуйста, с какими сложностями вы столкнулись в процессе его создания?

Первой сложностью стало отсутствие какой-либо компетенции в городе, который был выбран в качестве площадки для создания Центра. У Банка был открыт небольшой дополнительный офис, но какого-либо операционного подразделения, стартовой «базы» не было. Дополнительным испытанием стало отсутствие здания на протяжении некоторого времени. Нам приходилось выкручиваться, снимать какие-то помещения, где проводили встречи с кандидатами. По этим причинам мы направляли первых сотрудников Центра на стажировку в Москву на несколько месяцев, чтобы они пропитались нашей корпоративной культурой и ценностями, поняли, как мы работаем, как устроены бизнес-процессы и что для Банка является ключевым в обслуживании клиентов. Через полгода, когда полномасштабная реконструкция здания Центра была завершена, у нас уже были готовы обученные и компетентные сотрудники, которые смогли выполнять первые операции с первого же дня работы Центра.

Вторая сложность – отсутствие кандидатов в руководящий состав на приемлемом для Райффайзенбанка уровне. В нашей компании достаточно высокие требования к менеджменту, мы много внимания уделяем не только лидерским качествам руководителей, но их способностям эффективно управлять процессами. Мы столкнулись с ситуацией, что в регионах подходящих кандидатов не очень много и процессное управление только начинает становиться актуальным в компаниях.

Обозначьте этапы. Как это все у вас проходило в течение 9 месяцев?

Сначала было принято решение управляющими органами Банка, включая материнскую компанию, что мы создаем Центр. Потом купили здание и стартовал проект. Шло одновременно несколько направлений: реконструкция и ремонт здания, набор сотрудников, обучение и перевод сразу нескольких функций. Эти процессы происходили параллельно, причем для каких-то функций это была реалокация уже централизованных операций, а для некоторых функций мы одновременно вели проекты по централизации их в Центр, который ранее никогда с подобными процессами не работал

А как вы выбрали Ярославль?

Это не случайный выбор. Мы серьезно подошли к вопросу, где расположить Центр. Была составлена матрица ключевых критериев с определенными весами для каждого из них. Один из них - удаленность от Москвы не далее, чем в 400 км. С другой стороны, совсем близко располагать ОЦО не имело бы экономического смысла. Мы для себя определили, что это должна быть центральная Россия, в 300-400 км от Москвы.

Следующий критерий был – экономически-активное население, большой процент молодежи. Кроме того, мы обращали внимание на уровень безработицы, средние зарплаты, наличие университетов и профильных специальностей, на присутствие в регионе конкурентов. Немаловажным было и наличие развитой инфраструктуры города. По всем критериям Ярославль оказался безусловным лидером.

А как-то повлияло, что в Ярославле уже есть ОЦО «Северстали»?

На тот момент, когда мы принимали решение, ОЦО «Северстали» там уже был, но они не такие большие по масштабу были. Плюс коллеги работают в другом сегменте бизнеса. ОЦО компании и ОЦО банка очень отличаются по функциям. И мы в плане ресурсов не пересекаемся, не являемся друг для друга прямыми конкурентами. Банковских ОЦО на тот момент в Ярославле не было, мы были первыми из банков, кто пришел в Ярославль. Немного позже свой ОЦО открыл здесь «ПромСвязьбанк».

Каких результатов достигли, насколько удалось сократить издержки?

Как я уже упоминала, часть функций мы переводили в low cost location из Москвы, часть функций - централизовывали из регионов. От консолидации одной из функций в Центре нам удалось достичь совершенно колоссальных результатов: экономия штата при растущих объемах операций составила более 200%, т.е. мы стали в 3 раза более продуктивными. Это при том, что по статистике стандартная средняя экономия на централизации –30%.

Но замечу, что к централизации функций нужно подходить с умом. Не все можно централизовать и перевести в центр, но в среднем, по нашим функциям у нас экономия от 30 до 50%.

А сколько сейчас людей работает в ОЦО?

За полтора года мы выросли с нуля до 700 человек. Мы выполняем 7 крупных, ключевых банковских операций. На этот год у нас запланировано еще 2 большие функции к переводу – сбор просроченной задолженности и корпоративная кредитная администрация.

А какие функции уже централизованы?

На текущий момент у нас в центре полностью находится телемаркетинг и информационный центр, который поддерживает клиентов банка по всей стране, центр кредитного анализа по физическим лицам, кредитная администрация по физическим лицам, валютный контроль по физическим лицам, платежи и обработка операций. У нас же находится бэк-офисная поддержка юридических лиц. И еще функции бухгалтерского учета – расчеты с поставщиками, работа с подотчетными лицами и налоговое сопровождение договоров.

А как вы контролируете качество работы сотрудников Центра операционно-сервисного обслуживания?

У каждого подразделения есть свои KPI - как количественные (производительность сотрудников), так и качественные (по ошибкам, по возвратам). Кроме того, мы контролируем процессные KPI, например, скорость обработки заявления. В некоторых процессах мы являемся владельцами, поэтому отвечаем не только за наши показатели, но и за работу процесса от начала до конца (end-to-end). Это все четко мониторится и контролируется.

Ежегодно в Банке проводится опрос наших внутренних клиентов по качеству предоставляемого сервиса. Соответственно, мы составляем план действий, как нам наладить взаимодействие, что улучшить, поменять. В качестве примера KPI по качеству можно привести удовлетворенность наших внутренних клиентов (NPS), количество ошибок.

Что вы покажете коллегам на экскурсии?

На экскурсии мы покажем полностью весь центр. Как у нас все устроено, как располагаются рабочие места, пройдем все этажи и все подразделения. Я думаю, что фокус мы сделаем на информационном центре, потому что это общая часть, которая может быть интересна всем. У многих ОЦО есть информационные центры. У нас он большой, промышленный. Расскажем, как мы управляем нашей большой командой, какие инструменты используем, покажем доски визуализации.

Более подробно познакомиться с опытом Центра операционно-сервисного обслуживания Райффайзен Банк и задать собственные вопросы Марии Ереминой вы можете на десятой конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие. Аутсорсинг бизнес-процессов», которая состоится в Ярославле 11-13 марта 2015 года.


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии