Астрид Фурлан: «Основные причины для создания ОЦО или передачи процессов на аутсорсинг – это эффективность и усовершенствование внутреннего контроля»

Астрид Фурлан, финансовый директор компании DigitasLBi International, рассказал об опыте использования аутсорсинговых услуг.

Прибегали ли вы в своей практике к использованию аутсорсинговых услуг?

Да, в январе 2013 года нашу компанию купила группа Publicis, которая на тот момент уже работала с ОЦО в своей стране. В том же году наши непрофильные процессы в сфере финансов, юридического сопровождения и кадров были также переданы в ОЦО. Большинство наших ИТ-служб также перешли в единый центр. Но поскольку это часть нашей профильной деятельности, мы будем следить, как будет развиваться это направление.

Что послужила причиной передачи услуг на аутсорсинг?

Основная причина перевода функций в ОЦО – это стремление к повышению продуктивности и усовершенствование внутреннего контроля. Теперь мы работаем продуктивнее, потому что большую часть рутинных задач выполняют специалисты, делающие это быстрее и более слаженно. Мы привлекаем также и экспертов, которые трудятся внутри компании: например, юристов, налоговых консультантов и экспертов по МСФО ((IFRS) Международные стандарты финансовой отчётности, - прим.ред.). Они в курсе всего, что происходит в компании, и потому могут сразу фокусироваться на сути проблемы. За счет строго разделения обязанностей и стандартизации процессов и методов отчетности улучшился внутренний контроль, и, кроме того, расширилось поле возможностей для анализа в рамках группы компаний.

Каковы методы вашего сотрудничества с ОЦО?

Чтобы обеспечить полное соответствие всех наших процессов и документации требованиям локального законодательства Publicis следует принципу: использовать ОЦО в каждой стране, где работает одна из ее компаний. В странах, где работают такие компании, но ОЦО нет, организуется новый местный ОЦО и каждая служба бэк-офиса, одна за другой, передается туда. Этот процесс передачи может быть непростым для его участников. Иногда он сопровождается сокращением одних рабочих мест и созданием других в ОЦО. Сотрудники, которые продолжают работать в компании, зачастую сталкиваются с изменениями своих обязанностей, и им нужно проявлять определенную гибкость, чтобы приспособиться к новой ситуации.

Как оцениваете эффективность передачи услуг на аутсорсинг?

Мы все еще работаем над процессом интеграции, но уже можно увидеть, что внутренний контроль значительно улучшился. Наблюдается прогресс в области единообразия, а потому и надежности количественных результатов. Несмотря на то, что мы занимаемся этим всего полгода, в некоторых ОЦО большие объемы работы уже сейчас могут быть переложены на меньшее количество сотрудников.

Что бы могли порекомендовать тем, кто рассматривает вопрос передачи услуг на аутсорсинг, чему стоит уделить повышенное внимание?

Когда мы формулировали соглашения об уровне услуг (SLA), то заметили, что возможны разночтения в том, какая деятельность в них включена. Мы нашли выход, разделив процессы на как можно меньшие группы задач, и «привязали» эти задачи к обязанностям. Понятно также, что интеграция пройдет более безболезненно, если до передачи работы компания сначала адаптирует процессы к аналогичным функциям в ОЦО.

По материалам исследования BDO Netherlands «Аутсорсинг и ОЦО: опыт лидеров»:

Подробнее узнать об организации и развитии ОЦО вы сможете на конференции портала CFO-Russia.ru «Общие центры обслуживания: организация и развитие», которая состоится 11-13 марта 2015 в г. Ярославле.

Комментарии