Кришан Дахо: «Вы не сможете привлечь экспертов в штат организации, пока объем ваших задач не достигнет некой критической массы»

Кришан Дахо, финансовый директор Container Centralen, рассказал об опыте использования аутсорсинговых услуг.

Прибегали ли вы в своей практике к использованию аутсорсинговых услуг?

Да, компания Container Centralen имеет ОЦО, обслуживающий ее филиалы в Европе из Хофддорпа в Нидерландах.

Это сокращает расходы моей компании примерно на 20%.

Мы организовали ОЦО в 2010 году и постепенно передали туда операционно-учетные функции. Весь процесс занял 18 месяцев. До этого управление непрофильными процессами Container Centralen было децентрализованным ­- из семи стран Европы, где у нас были офисы. Это было неэффективно.

Что послужила причиной передачи услуг на аутсорсинг?

Мы хотели достичь эффекта синергии и повышения эффективности – не только в смысле расходов, но и в методах управления персоналом и задействованными подразделениями компании. ОЦО помог нам также более эффективно работать с рисками. Попросту говоря, сейчас у нас больше внутренней экспертизы.

Каковы методы вашего сотрудничества с ОЦО?

Сейчас у нас один ОЦО на всю компанию, расположен он в Хофддорпе. Там сосредоточены все функции бэк-офиса: не только поддержка клиентов, управление закупками и HR, но и финансовый контроль и другие внутренние процессы. В ОЦО работает всего 73 человека.

Как оцениваете эффективность передачи услуг на аутсорсинг?

Что касается размера штата, мы совсем небольшая компания, что ограничивает наши возможности в отношении ОЦО. Это означает, что объем обрабатываемых данных не настолько велик, чтобы содержание всех необходимых нам специалистов в штате было целесообразным. Это одна из причин того, что мы отдаем на аутсорсинг часть из своих функций местным игрокам, которые хорошо разбираются в законодательстве и особенностях организации тех или иных процессов в каждой стране. В итоге не остается сомнений, что ОЦО повышает нашу эффективность. Например, в моей собственной compliance team (отделе, отвечающем за соблюдение требований законодательства), насчитывающей 5 специалистов, я скоро смогу высвободить одного человека, чтобы он занимался исключительно вопросами, имеющими непосредственное отношение к бизнесу. Это позволит высвободить 20% ресурсов в моем подразделении.

Что бы могли порекомендовать тем, кто рассматривает вопрос передачи услуг на аутсорсинг, чему стоит уделить повышенное внимание?

ОЦО может успешно работать, только если его поддерживает руководство разных подразделений, входящих в состав организации. Если ОЦО не пользуется поддержкой локального руководства, то будет иметь место сопротивление на местах, информация будет доходить или передаваться не в полном объеме и желаемая эффективность не будет достигнута. Одним словом, когда руководители высшего звена делают выбор в пользу ОЦО, они должны транслировать остальным сотрудникам организации свои соображения достаточно убедительно. Если им не удастся обосновать для сотрудников необходимость ОЦО, проект обречен на провал.

Следующий совет: убедитесь в том, что передаваемые материалы, знания, данные и системы максимально обновлены. ОЦО, который запускается, имея неполную финансовую документацию, не сможет успешно развиваться.

Позднее много времени и сил уйдут на исправления в связи с обновлениями, поскольку зачастую к этому моменту сотрудник, занимавшийся данным участком работ, может уже покинуть компанию.

По материалам исследования BDO Netherlands «Аутсорсинг и ОЦО: опыт лидеров»:

Подробнее узнать об организации и развитии ОЦО вы сможете на конференции портала CFO-Russia.ru «Общие центры обслуживания: организация и развитие», которая состоится 11-13 марта 2015 в г. Ярославле.

Комментарии