Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Сергей Дубинин: «Мы сэкономили для фонда около 3,5 миллиона, а рассчитанная экономическая эффективность составила 60%»

Сергей Дубинин: «Мы сэкономили для фонда около 3,5 миллиона, а рассчитанная экономическая эффективность составила 60%» 30.01.2015

Сергей Дубинин, исполнительный директор Ренессанс Жизнь и Пенсии, рассказал CFO-Russia.ru об опыте использования аутсорсинговых услуг.

1. Прибегали ли вы в своей практике к использованию аутсорсинговых услуг?

Наш фонд активно переводил на аутсорсинг определенные сегменты операционной деятельности, в основном в части построения IT-инфраструктуры, маркетинга и административно-хозяйственного обеспечения. Основным мотивом вывода на аутсорсинг части операционных расходов стали следующие задачи: повышение общей операционной эффективности фонда, оптимизация персонала и, соответственно, снижение расходов на содержания офиса и его инфраструктуры, оптимизация затрат и снижение компетентностных, профессиональных рисков при выполнении тех или иных задач.

2. Каким образом вы принимали решение о передаче услуг на аутсорсинг? Как выбирали, что именно следует вывести на аутсорсинг?

С одной стороны, деятельность фонда жестко регламентирована федеральным законом «о негосударственных пенсионных фондах», в том числе и в части обязательного наличия определенных департаментов и бизнес-единиц: от системы риск-менеджмента до отдела охраны труда. Поэтому в части расходов государство уже все решило за нас. С другой стороны, мы имеем право оптимизировать расходы на ведение бизнеса, не меняя организационную структуру, а здесь уже вступают в силу законы эффективности и экономической целесообразности. Поэтому мы разделили виды расходов по двум основным критериям: периодичность работ и уровень рисков, которые несет в себе для фонда работа того или иного подразделения. Соответственно, те направления, которые критично важны для фонда: бухгалтерия, финансовый контроль (ПОД/ФТ, FATCA, 152ФЗ и пр.), юридическая служба и отдел продаж были полностью сосредоточены внутри организационной структуры, а менее важные направления, такие как маркетинг и АХО мы решили частично передать на аутсорсинг, оставив в штате только кураторов этих направлений, ответственных за выбор и контроль подрядчиков.

В части построения IT-инфраструктуры перевод выполнения части задач на аутсорсинг был мотивирован, во-первых, проектным т.е. разовым характером работ, а во-вторых, пониманием того факта, что экспертиза сторонней организации, специализирующейся в конкретном направлении будет выше нашей. Нам был очень важен итоговый результат, который на 99% зависит от профессионализма, опыта и компетенций исполнителя. Кроме того, на данном рынке общей тенденцией является приоритетное использование сторонних системных интеграторов, и данная практика себя оправдала.

3.Сравнивали ли варианты аутсорсинга и централизации функции в рамках своей компании?

Безусловно, по ряду направлений, кроме критично важных, прорабатывались оба варианта. И принятие решения в пользу того или другого основывалось на двух основных критериях: 1. Наличие ресурсов (материальных и временных) на распределение данного функционала среди действующих сотрудников 2. Экономическая эффективность и оправданность затрат в случае того или иного варианта. Наша принципиальная позиция заключается в том, что догружать сотрудников дополнительной несвойственной им работой – контрпродуктивно, поэтому у нас нет «многостаночников» и мастеров на все руки. Каждый отвечает по максимуму за свой участок в рамках своих компетенций. В части экономической эффективности мы оправданно считаем, что она играет очень важную роль в бизнесе компании, поэтому мы готовы принимать риски работы со сторонними организациями, если это приведет к значимому снижению затрат при сохранении качества работ.

4. Как выбирали партнера по оказанию аутсорсинговых услуг?

Мы инициировали открытые конкурсы и размещали информацию о тендерах на нашем официальном сайте, а также самостоятельно проводили анализ рынка и приглашали к участию в конкурсах лидеров рынка.

5. Как оцениваете эффективность передачи услуг на аутсорсинг?

Наши ожидания в основном оправдались, особенно в части значимого снижения затрат. Для примера могу сказать, что в части маркетинговых услуг, которые включали в себя маркетинговые исследования, разработку рекламной стратегии, рекламных материалов и медиа планирования, мы изначально имели смету на создание полноценного структурного подразделения, состоявшего из 3-4 сотрудников, в районе 5,5 – 6 миллионов рублей в год. В итоге мы выбрали вариант аутсорсинга, и к концу года наши затраты на услуги сторонних подрядчиков не превысили 2-х миллионов рублей с учетом затрат на оплату штатного маркетолога, который отвечал за работу с подрядчиками. В итоге мы сэкономили для фонда около 3,5 миллиона, а рассчитанная экономическая эффективность составила 60%.

6. Проблемы в ходе передаче услуг на аутсорсинг, как их решали?

Все проблемы, с которыми мы сталкивались в работе с аутсорсинговыми компаниями, мы изначально понимали и были готовы к работе с ними. Во-первых, это проблемы со сроками сдачи проектов. В некоторых случаях подрядчики незначительно, но задерживали сдачу проектов, но на этапе подготовки документации мы закложили в техническое задание определенный период времени, за который мы могли бы совместно с нашими партнерами довести до конца все работы. Во-вторых, по нескольким проектам были сложности в коммуникации между персоналом нашего фонда и персоналом подрядчиков, но общими усилиями мы смогли наладить продуктивные связи между сотрудниками. В целом, данные проблемы не оказали критичного негативного влияния на полученный результат.

7. Что бы могли порекомендовать тем, кто рассматривает вопрос передачи услуг на аутсорсинг, чему стоит уделить повышенное внимание?

Во-первых, очень важно здраво подойти к вопросу выбора аутсорсинга и in-house. Экономическая эффективность далеко не всегда играет главную роль. Иногда стоит даже переплатить за собственный персонал, но получить отличную и высокопрофессиональную команду мотивированных и контролируемых сотрудников, способных эффективно решать самый широкий круг задач. Во-вторых, аутсорсинг экономически эффективен при выполнении разовых работ, и администрированием созданных проектов силами линейного персонала организации. В-третьих, основным риском при взаимодействии с аутсорсинговыми компаниями является реальный, а не заявляемый уровень компетентности, поэтому крайне важно грамотно проводить первичную квалификацию подрядчика, оценивать уровень деловой репутации, финансовой устойчивости компании и профессиональную компетентность команды. В-четвертых, для достижения желаемого уровня экономической эффективности важно детализировать услуги и прописывать механику реализации проекта в договоре, сферы ответственности и санкции за недобросовестное, частичное или полное неисполнение условий договора.

Подробнее узнать об организации и развитии ОЦО вы сможете на конференции портала CFO-Russia.ru «Общие центры обслуживания: организация и развитие», которая состоится 11-13 марта 2015 в г. Ярославле.


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии