Отчет о Третьей конференции «Корпоративное бюджетирование 2014» (день 3)

27.01.2015

26 сентября 2014 года состоялся заключительный день конференции «Корпоративное бюджетирование 2014». Первым выступил Роман Борисов, финансовый директор Inventive Retail Group, лауреат премии «Лучший докладчик CFO-RUSSIA». Он провел мастер-класс «Как сделать планирование и контроллинг максимально полезными для бизнеса. Опыт компании».

Отчет о Третьей конференции «Корпоративное бюджетирование 2014»

В своем выступление спикер ответил на 3 ключевых вопроса бюджетирования.

1. Зачем нужны три контура планирования: стратегический, операционный, инвестиционный?

2. Как добиться синергии от использования нескольких инструментов планирования и сделать их максимально полезными?

3. Как зарабатывать на контроллинге, уменьшая расходы и используя резервы эффективности инвестиций и повышения доходов?

«Для того, чтобы сделать планирование и контроллинг максимально полезными для бизнеса, нужно принять ряд стратегически важных решений:

  • планирование наряду с управленческой отчетностью и анализом должно быть частью регулярного менеджмента;
  • все инструменты должны иметь единую методологическую основу;
  • инструменты финансового управления (стратегическая модель, бюджетирование, KPI, управленческая отчетность и анализ) должны использоваться согласно их функциональному назначению;
  • инструменты автоматизации должны позволять получать корректные данные в едином месте – не должно быть разрозненных источников данных (в идеале предполагается единая точка ввода и единый источник получения данных)».

Докладчик обратил внимание респондентов на то, что при автоматизации планирования следует больше усилий тратить не на сбор данных, а на анализ. И показал аналитику бюджета, которая позволяет видеть резервы повышения эффективности.

«Автоматизация планирования на базе SAP BPC имеет много преимуществ. Алгоритм сбора данных стал не только менее трудоемким, но и более понятным, достоверным и полезным для бизнеса. Бюджет превратился в инструмент выявления и достижения резервов эффективности модели. Он стал инструментом корректировки договорных условий и постановки задач подразделениям компании».

После кофе-паузы открылась вторая секция конференции, посвященная инновационным подходам к бюджетированию. Первым выступил Алексей Урусов, директор дирекции экономики и корпоративного планирования «Газпром нефть». Он представил доклад «Взаимосвязь бюджетирования и корпоративной культуры».

Спикер обратил внимание на разные определения понятия «бюджетирования». Выделил несколько основных типов бюджетирования и 3 основных цели этого процесса. Затем остановился на корпоративной культуре.

«Корпоративная культура каждой компании проходит несколько стадий развития. В большинстве случаев перескочить через ступень практически невозможно. Итак, первый этап – это «Культура выживания». Основной принцип, действующий на этой стадии «Принцип выживания». То есть, сотрудники стараются обезопасить себя, оградить от лишений. После ряда совместных усилий компания переходит на новый уровень – «Культура принадлежности». Обычно это подразумевает построение организации как семьи: сильный лидер опекает свою команду. Постепенно такая структура перерастает в «Культуру силы», где руководитель – жесткий, авторитарный лидер. В такой ситуации неизбежно возрастание внутренней конкуренции. Постепенно компания понимает, что переросла эту ступень эволюции корпоративной культуры и переходит на новую – «Культура правил». Этот этап подразумевает подчинение единым правилам. Процессы регламентируются, организация становится единым механизмом. После этой стадии наступает «Культура успеха». Люди, как и раньше, соревнуются за лучший результат, но их главная ориентация – это общий успех. Когда приходит осознание, что для достижения общего успеха этого этапа недостаточно, приходит время «Культуры согласия». Ее легко отличить по атмосфере совместного поиска и резко увеличившегося числа совещаний и дискуссий для выработки наилучшего решения. Но высшей ступенью эволюции корпоративной культуры является «Культура творчества». Другими словами компании становятся важны не только достижения, но и творческая самореализация.

В зависимости от типа корпоративной культуры, происходят изменения в методе руководства, в системе мотивации, в принятии решений, в оплате труда и в планировании бюджета.

Начнем с типа «Принадлежность». Основным методом руководства является личный пример. Решения принимаются на основании традиции, опыта, чаще всего без формальной процедуры. Бюджет в этой стадии принимается только экономистом, то есть методом «Экстраполяции» (не сверху вниз, не снизу вверх). В этом случае бюджетирование не может называться инструментом управления».

Продолжил тему инновационных подходов к бюджетированию доклад «Бюджетирование проектов: определение прибыли проекта для управления результативностью». Его подготовил Георгий Хачидзе, директор проектов по совершенствованию систем планирования и управления эффективности деятельности, Интегра Менеджмент. В своем выступлении спикер рассказал о том, какой показатель прибыли проекта наиболее эффективен для целей управления. Он выделил причины перехода на практике от показателя EBITDA к показателю Contribution Margin (контрибуционной маржи по проекту). Показал преимущества и недостатки такого подхода к определению прибыли проектов.

«Основываясь на предыдущих доводах, можно выделить следующие преимущества Contribution Margin перед EBITDA:

  • не включает в КПЭ руководителя проекта то, чего он явно не контролирует;
  • упрощается управленческий учет;
  • лучше для принятия многих управленческих решений, так как затраты, включаемые в расчет контрибуционной маржи, ближе к релевантным затратам».

Заключительный доклад 2-й секции, «Как покупать и бюджетировать инновации», презентовал Олег Евсеенков, управляющий директор по финансам УК РОСНАНО.

В своем выступлении спикер не только представил виды инноваций, но и рассказал об их плюсах и минусах. Также он поделился наблюдениями о том, какие инновации нужны на спаде экономики и почему. А яркие примеры только подтвердили его тезисы.

«У каждого типа инноваций есть свои плюсы и минусы. Возьмем, к примеру, инсорсинг, или хозспособ. Он делится на 2 подвида: собственные НИОКР и изобретательство и рационализация. Их общим недостатком является отсутствие гарантии результатов. Теперь остановимся подробнее на собственных НИОКР. Единственным существенным преимуществом этого метода можно назвать легкость планирования затрат на него. Но ведь эти затраты носят постоянный характер. Что касается изобретательства и рационализации: если у вашей компании нет жесткой системы бюджетирования по статьям, то плюсом этого метода можно назвать отсутствие необходимости планировать затраты на него. То есть, затраты носят переменный характер. Но при этом кроме главного недостатка имеется еще один: поток этих инноваций очень нестабилен.

Именно из-за отсутствия гарантий результата, большинство компаний отдают предпочтение покупки инноваций извне, то есть аутсорсингу».

После обеда открылась третья секция «Оптимизация процесса бюджетирования в компании». Первым выступила Анна Грачева, вице-президент по стратегии и финансам ГК «Логос», с докладом «Детализация бюджета: необходимая и достаточная». Она выделила три фактора, определяющие бюджетную структуру предприятия. Подчеркнула, что детализация бюджета никогда не будет идеальной для руководства и объяснила почему. Докладчик выделила специфику хозяйственной деятельности предприятия. Описала финансовую структуру и ЦФО. Указала на основные принципы и ошибки создания форматов отчетности и бюджетного классификатора.

«Итак, можно выделить основные ошибки создания форматов отчетности и бюджетного классификатора:

  • один бюджетный документ преследует сразу нескольких целей;
  • попытка всю информацию вместить в один документ;
  • убеждение, что форматы бюджетов и отчетов должны совпадать;
  • неоднозначность в отношении доходов-расходов по статьям бюджетного классификатора;
  • отсутствие унифицированных форматов операционных бюджетов для однотипных объектов;
  • наличие статьи «Прочие».

Как вы успели заметить, эти ошибки всем известны. Несмотря на это многие до сих пор их допускают».

Докладчик обратила внимание на лучшие способы распределения общекорпоративных расходов между разными подразделениями. И наконец, развенчала один из самых популярных мифов об управленческом учете.

«Хотелось бы обратить внимание на основную задачу системы управленческого учета. Существует миф, что она заключается в своевременном предоставлении подробных и детализированных отчетов. На самом деле, основная задача системы управленческого учета – это идентификация, измерение и передача экономической информации, способствующей принятию обдуманного решения пользователем этой информации».

Отчет о Третьей конференции «Корпоративное бюджетирование 2014»

Заключительным докладом не только третьего дня, но и всей конференции стал доклад Андрея Клопотовского, начальника управления консолидированного бюджета FESCO, на тему «Опыт автоматизации процесса бюджетирования собственными силами». Он рассказал о причинах принятия решения внедрить Hyperion Planning.

«В основе принятия решения о начале проекта по созданию системы производственного планирования лежали следующие причины:

  • компании-группы формировали бюджеты исходя из разных предпосылок, что создавало сложности при подготовке и анализе консолидированного бюджета;
  • отсутствовали регламенты и методики формирования производственного бюджета, что вынуждало планировать идентичные виды деятельности разными методами;
  • большое количество ручного труда одновременно у большого количества участников порождало большое количество ошибок;
  • сбор производственного плана занимал более 1,5 месяцев;
  • ответственность за формирование бюджетов и финансовые результаты по видам деятельности не закреплялась документально;
  • отсутствовали контрольные процедуры, подтверждающие корректность расчетов».

Спикер детально описал весь процесс внедрения. И предоставил участникам конференции первые итоги этого предприятия.

«Были достигнуты высокие результаты внедрения системы автоматизации производственного планирования:

  • создан единый источник плана перевозок для всех компаний линейно-логистического дивизиона;
  • закреплена ответственность за объемы продаж в бюджете между всеми офисами продаж;
  • автоматизированы процессы консолидации плана перевозок, формирования отчета о дисбалансе движения контейнеров, автоматизирован отчет об объемах перевалки в портах Восточный и Владивосток;
  • сформированы и формализованы алгоритмы расчета бюджетов:
    • морских каботажных сервисов;
    • автомобильных перевозок;
    • интермодальных перевозок;
  • автоматизированы процессы передачи данных между блоками системы производственного планирования;
  • после внедрения блока 8 в отдельных компаниях произошел отказ от формирования отчетов / бюджетов в Excel, в пользу работы с формами ввода Hyperion Planning;
  • получен интересный опыт работы с формами ввода Hyperion Planning, в которых расчеты производись с помощью формул Excel».

Отчет о первом дне конференции

Отчет о втором дне конференции

Отчет о мастер-классе Дмитрия Покалюхина

Фотоотчет

Текст: Ирина Экзархо

Фото: Тэодолус Сунарджая


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии