Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Инга Майор, «Сервионика»: «Не стоит прибегать к аутсорсингу ключевых экспертиз компании»

Инга Майор, «Сервионика»: «Не стоит прибегать к аутсорсингу ключевых экспертиз компании» 22.01.2015

Инга Майор, директор по направлению ЭДО компании «Сервионика» (ГК «Ай-Теко»), ранее - руководитель службы финансов и контроллинга АО «Байер», финансовый директор ЗАО «Сетра Лубрикантс» (дочерняя компания BP), директор проектов ООО «Метро Кэш энд Кэрри», рассказала CFO-Russia.ru об опыте использования аутсорсинговых услуг.

Прибегали ли вы в своей практике к использованию аутсорсинговых услуг?

В бытность работы финансовым директором я прибегала к аутсорсингу бухгалтерии, а также к аутсорсингу IT - поддержки. Обычно решение об использовании аутсорсинга приходит само по естественным причинам. В нашем случае аутсорсинг ведения бухгалтерии был применен в регионе, где бизнес только развивался и в планы компании не входило набирать постоянный персонал, в том числе и бухгалтерию, до тех пор, пока не прояснится ситуация с перспективами бизнеса.

Решение об аутсорсинге IT-услуг было принято из-за системного экономического кризиса: компании необходимо было уменьшить численность персонала и связанных с ним затрат.

Каким образом вы принимали решение о передаче услуг на аутсорсинг? Как выбирали, что именно следует вывести на аутсорсинг?

При рассмотрении потенциальных вариантов аутсорсинга важно помнить главное: никогда не прибегать к аутсорсингу ключевых экспертиз компании. Например, если компания занимается авиаперевозками, не рекомендуется брать на аутсорс диспетчеров. Если ключевая экспертиза переносится на сторону, возрастает вероятность потерять экспертизу как таковую или же вообще потерять бизнес, если что-то пойдет не так.

Поэтому, когда я выбирала, какие услуги передать на аутсорсинг, то выбрала административные функции, которые не влияют напрямую на развитие бизнеса.

Сравнивали ли варианты аутсорсинга и централизации функции в рамках своей компании?

Централизация функции в рамках компании используется, как правило, в глобальных мультинациональных компаниях, либо в компаниях с большим количеством филиалов/подразделений. Цель централизации - сэкономить за счет стандартизации операций и исключения дублирования функций. В моей практике использовался Shared Service Center для услуг обработки счетов, а также для ряда бухгалтерских операций и подготовки отчетности компании. Такой центр можно использовать, если есть возможность сэкономить на стандартизации операций и нет законодательных особенностей, противоречащих централизации данных услуг.

После того, как выделены операции , которые необходимо стандартизовать и вынести в отдельное подразделение (например, Shared Service Center), операции данного центра можно также отдать на аутсорсинг, если это не противоречит ключевой деятельности компании. Здесь также надо учесть стоимость аутсорсинга. Если аутсорсинговая компания располагается в странах, где стоимость персонала ниже (например, в Индии), весьма вероятно, что выполнение стандартных функций аутсорсинговой компанией будет экономически выгодно для заказчика.

Однако использование аутсорсинга может быть выгодно даже без привлечения аутсорсинговых компаний с более низкой стоимостью персонала. Как я уже сказала, в случае, когда компания развивает бизнес и не хочет вкладываться в набор персонала до получения явных результатов, аутсорсинг может позволить сконцентрироваться на ключевой деятельности, не отвлекаясь на решение административных проблем.

Как выбирали партнера по оказанию аутсорсинговых услуг?

Выбор партнера обычно осуществляется по критерию «соотношения цены и качества». Важны рекомендации, опыт на рынке, легкость переключения на услуги другого подрядчика в случае проблем. Главное - не впасть в зависимость от данного аутсорсера: нужно по возможности предусмотреть и исключить этот риск при выборе подрядчика.

Как оцениваете эффективность передачи услуг на аутсорсинг?

В моей практике в каждом отдельном случае передача услуг на аутсорсинг имеет определенную цель. Цели могут быть разные: концентрация ресурсов компании на ключевой деятельности, привлечение сторонней экспертизы, которой компания не обладает, экономия на персонале и стандартизации/централизации операций. Нужно выделить эту цель и отслеживать, насколько аутсорсинг помогает в ее достижении. В каждом отдельном случае эффективность будет считаться в зависимости от цели, необходимо будет учесть также нефинансовые критерии успеха использования аутсорсинга.

Проблемы в ходе передаче услуг на аутсорсинг, как их решали?

Основную проблему я вижу в стандартах взаимодействия. Обычно, когда компания прибегает к услугам аутсорсера, в компании нет экспертизы в области услуги аутсорсинга, или же есть какие-то свои представления о том, как аутсорсинг-партнер должен работать. Аутсорсинговая компания может не знать об этих представлениях - так же, как и компания-заказчик может не знать о разных деталях взаимодействия с аутсорсером. В первую очередь важно определить критерии успеха привлечения аутсорсинга, ожидания от уровня услуг, и отразить эти ожидания в SLA. Также важно перед началом работы аутсорсера провести обмен знаниями и ожиданиями.

Что бы могли порекомендовать тем, кто рассматривает вопрос передачи услуг на аутсорсинг, чему стоит уделить повышенное внимание?

Самое главное - подготовиться к привлечению аутсорсера. В первую очередь, надо четко сформулировать для себя, в какой области и для каких операций его необходимо привлечь, какие вопросы аутсорсер будет закрывать и какие выгоды компания хочет от этого получить. После чего сформировать критерии эффективности работы аутсорсера. В процессе работы нужно отслеживать, насколько аутсорсер удовлетворяет этой модели. Если регулярно возникают проблемы, причина может быть и в неправильности самой модели – в этом случае нужно ее пересмотреть: возможно, для каких-то задач более эффективно все же использовать собственные ресурсы компании.


Комментарии