Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

ОАК: «Наши акционеры в лице государства с каждым годом все пристальнее относятся к качеству планов и фактических данных»

ОАК: «Наши акционеры в лице государства с каждым годом все пристальнее относятся к качеству планов и фактических данных» 21.01.2015

ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» завершила разработку и внедрение типовой системы бюджетирования на своих предприятиях. Проект позволил оптимизировать процессы сбора и консолидации бюджетов дочерних предприятий и существенно повысить эффективность бизнес-планирования деятельности заводов холдинга. Работа по консолидации бюджетов дочерних компаний ОАК на основе единых стандартов началась около трех лет назад. До этого различные подходы в методах планирования и составления отчетности предприятий Корпорации ограничивали возможности анализа и сопоставления данных. К 2013 году типовая модель бюджетирования успешно прошла опытную эксплуатацию и на данный момент используется на предприятиях ОАК.

На 17 предприятиях ОАК (конструкторских бюро, заводах, управленческих организациях), расположенных в различных регионах России, было автоматизировано более 300 рабочих мест.

Илья Липис, директор Департамента методологии учёта и отчётности ОАК, и Андрей Эль Сайд, директор по корпоративной экономике ОАК, рассказали о специфике бюджетирования в авиастроительной корпорации, ее влиянии на ход проекта, поставленных целях и полученных результатах, важности централизованной системы и креативном подходе к обучению пользователей.

— Опишите ситуацию на предприятиях до начала проекта.

ИЛ: Ни для кого не секрет, что зачастую направление развития предприятия частично или полностью зависит от точки зрения конкретных людей, занимающих руководящие должности. Предприятия ОАК в данном случае не стали исключением: долгое время ход стратегии предприятий ОАК был практически целиком подчинен решениям генеральных директоров и руководителей финансово-экономических блоков. В данном случае судьба компании зависит от личности представителя руководства — если человек прогрессивный, компания, как правило, активно развивается, стремится к модернизации, внедрению новых технологий. Если руководитель чересчур консервативен, его компания идет по «накатанному», по возможности используя только имеющиеся инструменты. Самое сложное — это внедрять изменения, что-то выходящее за рамки привычного для представителей организации.

АЭ: Придя на должность директора департамента экономики и сводного планирования ОАК (предыдущая моя должность), я четко осознавал необходимость модернизации хода данных бизнес-процессов на предприятиях. На тот момент развитость бюджетирования и уровень соответствующей квалификации в компании можно было сравнить с зоопарком, и главной задачей было решить, как мы будем с этим зоопарком справляться. Представьте ситуацию: все предприятия, использующие разные системы и методологии, территориально распределенные в разных часовых поясах, с разными руководителями, подчиненными и, как следствие, оперативностью, видением и подходами. Таким образом, ответственные департаменты — департамент методологии учёта и отчётности и департамент экономики и сводного планирования — тонули в огромном потоке разрозненных данных.

— Каковы особенности структуры департаментов? Они как-то сказались на вашем походе к проекту автоматизации?

i1.jpg

АЭ: До определенного времени в ОАК не было ни Департамента методологии учёта и отчётности, ни Департамента экономики и сводного планирования. Существовал Департамент финансов, который, по сути, занимался всем, что было связано собственно с финансами. Чуть позже, с подачи, в частности, нового руководства, были созданы еще два департамента по направлениям: первый начал заниматься формированием бюджета дочерних предприятий, сбором данных, разработкой мероприятий и принципов по снижению затрат и оптимизации. Второй Департамент получил более стратегическую направленность, стал ответственным за формирование методологии управленческого и бухгалтерского учета и его автоматизации. Мне кажется, именно эта конструкция стала нашей эффективной «фишкой» ввиду четкого разделения обязанностей. Один Департамент занят «текучкой», работает «руками» и четко знает, что нужно систематизировать и оптимизировать именно в рамках данного процесса. Второй Департамент избавлен от «текучки» и ответственен за выравнивание методологии не только в управленческом учете, но и в бухучете: в ОАК бухгалтерский учет — основа факта для управленческого учета, и потому для нас обязательно выравнивать оба процесса, чтобы получать корректные и одинаковые данные.

Таким образом, по данной схеме руководитель Департамента экономики и сводного планирования выступает бизнес-заказчиком, а руководитель Департамента методологии учёта и отчётности — высококвалифицированным менеджером проекта, сподвигающим на необходимые действия, и при этом выступающим неким «фильтром», сортируя нужное и ненужное в рамках процесса автоматизации. Это обрамляется в разработанную методологию, которая, в свою очередь, «подкручивается» под выбранные для проекта инструменты.

ИЛ: Один из первых шагов любой оптимизации — стандартизация процессов и методик. В том числе с целью возможности сравнения различных предприятий по одной шкале, что позволяет выявлять отклонения как в отрицательную, так и в положительную стороны, работать над ошибками и перенимать успешный опыт предприятий-лидеров. Именно такой подход в части управленческого учёта и бюджетирования был заложен в проекте создания и внедрения Типовой модели бюджетирования на предприятиях ОАК.

Важен и сам поход ОАК к проекту: мы изначально решили, что не будем на 100% «садиться» на иглу консультанта по части сопровождения системы, а сформируем собственный костяк специалистов для ведения основных вещей без стороннего участия. Этот фактор я в первую очередь учитывал при выборе системы.

АЭ: Второй фактор тоже напрямую связан со стратегическим видением. Работая на одном предприятии, ты всегда отстаиваешь именно его интересы. Когда ты поднимаешься на уровень управляющей компании, восприятие меняется, поднимается на более высокий уровень. С позиции управляющей компании становится ясно, что можно блюсти интересы группы, холдинга, но не всегда соответствовать интересам конкретного предприятия. Понимая это, мы сразу решили, что должны создать систему, которая будет позволять осуществлять бюджетирование в трёх видах бизнеса: по конструкторскому бюро, производственной площадке и управляющей компании, и при этом была быть универсальной для всех этих направлений, включать все необходимые функции. Экономия средств, которую мы получили за счет централизации системы, более чем значительна. Например, если бы мы занялись только разработкой методологии, а предприятия внедряли бы системы самостоятельно, на это ушло бы в десять раз больше денег. Более того, предприятия бы дополнительно понесли накладные расходы, связанные с поддержкой внедренных систем. А на выходе мы бы, скорее всего, ничего не получили — слишком велика вероятность нестыковки работы 17 разных систем.

— Каковы были основные цели проекта?

i2.jpgИЛ: Мы выявили основные камни преткновения, препятствующие эффективной реализации бизнес-процессов — использование устаревшего, изношенного аппаратного обеспечения, сложность мониторинга состояния ПО и необходимости его обновления, нехватка информации об используемых и необходимых лицензиях. Факт отсутствия единой нормативной документации, формализованных процессов управления ИТ на предприятиях также отрицательно сказывался на эффективности ИТ-процессов. Сейчас предприятия холдинга все чаще взаимодействуют между собой во время разработки и производства, систематически возникает необходимость в обеспечении оперативного доступа к информационным ресурсам, предоставляемым в едином формате. Мы взяли курс на создание единой информационной среды, а также стандартизацию и унификацию процессов общего и корпоративного управления. Таким образом, было принято решения о необходимости стандартизации и автоматизации управленческого учета и казначейских операций, создания системы консолидированной отчетности.

— Вы решили нестандартно подойти к процессу обучения пользователей. Расскажите, в чем заключалась специфика, и чем был обоснован такой выбор?

ИЛ: Мы сразу осознали, что количество пользователей в системе таково, что обычные привычные методы обучения не подойдут.

Обрисую ситуацию. Более чем 300 экономистов должны выучить серьезный объем информации — множество форм, принципов и последовательностей выполнения операций. При этом пользователи распределены по всем предприятиям и находятся в разных временных зонах. Не стоит забывать и о ротации: мы можем обучить тех, кто занимает должности именно на тот момент, позже кто-то пойдет на повышение, кто-то покинет компанию, появятся новые сотрудники. В такой ситуации необходимо проводить семинары как минимум каждый год, а такой возможности у нас нет. Кроме того, нам важно было найти сравнительно недорогой и при этом эффективный метод.

Поэтому мы решили облечь процесс в максимально интересную и удобную форму, разработав серию из 24 мультфильмов, которые в легком формате объясняют сложные правила ведения управленческого учета. Как известно, визуальный канал восприятия у большинства людей наиболее действующий, и потому мультфильмы вместе с классическими инструкциями по работе с системой помогают гораздо быстрее освоить и закрепить новые знания. Наша гипотеза оказалась верна: экономисты начали работать в новой системе сразу после обучения.

Мультимедиа в данном случае хороши тем, что любой человек, новый сотрудник или тот, кто хочет просто освежить в памяти забывшиеся факты, может в любой момент взять видео-материал и «войти» в процесс, не отрывая при этом от работы других сотрудников. Сейчас всех пользователей на предприятиях поддерживают лишь несколько человек — два специалиста ответственны за функционирование системы, два других отвечают за поддержание методологии.

Сейчас при обучении новых сотрудников методику охотно заимствуют специалисты и других департаментов ОАК. Например, на нашем заводе в Комсомольске-на-Амуре при выпуске самолетов SuperJet-100 с этого года некоторым операциям обучают с помощью мультимедийных ролика.

Интересной особенностью было решение с местом проведения обучения. Так как в старом офисе ОАО «ОАК» нет специализированного класса для обучения, пришлось «проситься» к нашим московским «дочкам»: ОАО «Туполев» и ОАО «Ил». Таким образом, коллеги из региональных компаний, которые приезжали на обучение в Москву, познакомились не только с нашими офисами, но и с «Туполев» и «Ил». Такое вот расширение кругозора без отрыва от рабочего процесса.

— Столкнулись ли вы с какими-либо сложностями в ходе проекта?

ИЛ: Проект был непростым: в отличие от «железа», внедряемые бизнес-приложения могут иметь «голос» в лице недовольных нововведениями пользователей. Во-первых, в учётных политиках и методах планирования предприятий существовал ряд противоречий, которые было необходимо примирить в рамках использования единой системы. Во-вторых, не все сотрудники были готовы к детальному формированию бюджетов своих подразделений. В-третьих, ИТ-инфраструктура на разных предприятиях имела разный уровень развития, и это сказывалось на необходимости подключения пользователей системы к корпоративному сервису и предоставления им определенной функциональности. Так, перед нами стояла необходимость соединить в системе типизацию методов планирования и адаптивность под особенности предприятий, а также масштабируемость и производительность с простотой последующего администрирования.

Я считаю, что успешно преодолеть сложности проекта нам помогло, прежде всего, понимание того, что внедрение идеологии и системы обязательно должны быть монолитным, идти вместе. Если вы разрабатываете академическую идеологию, не подкрепленную «кнопкой», то она так и остается идеологией. И наоборот, если систему не подкрепить правильной методологией, вы также «вылетаете в окно». И только в сочетании жесткого или хорошо формализованного, подкрепленного документами (учетной политикой, формами) инструментария вы имеете некую защищенность подключаемого бизнеса в части обоснованности своих методологических и автоматизированных выводов.

— Что уже сейчас можно сказать о результатах внедрения?

АЭ: Прежде всего, была унифицирована методологическая база бюджетного процесса — данные от всех предприятий стали сопоставимы и одинаково детализированы. Появилась доступность детальных данных предприятий для всех заинтересованных пользователей в любой момент времени, без необходимости писать запросы в ДЗО. Явно обозначились рост полноты планирования и взаимосвязи показателей бюджета, а также существенное расширение возможности управленческого анализа и контроля процесса.

С одной стороны, мы немало потратили на данный проект, но в то же время считаем, что он обошелся нам довольно дешево, в том числе по части окупаемости. Мы патриоты и очень хотим, чтобы наша авиация была лучшей. А лучшее — это высокая планка, требующая определенных затрат, в нашем случае более чем оправданных.

Говоря об эффективности внедрения, стоит обозначить критерии — есть те, которые можно выразить в натуральных показателях (количество денег), а есть качественные. Например, очень трудно измерить качество жизни, чистоту воздуха, удовлетворенность человека жизнью. Также и в управленческом учете: здесь и степень достоверности имеющейся информации, соотнесение факта и плана, минимизация отклонений от плана, оперативность получения информации. Наши акционеры в лице государства с каждым годом все пристальнее относятся к качеству планов и фактических данных, причем используют очень глубокую аналитическую проработку. Поэтому в этой связи результат внедрения говорит сам за себя: если бы инструментарий был неэффективным, по результатам проверок ответственные за проект просто поплатились бы своими креслами.

Внедрение централизованной системы также выполнило важную функцию некоего сплочения: благодаря единому полю работы предприятия, десятки лет существовавшие автономно, начали понимать, что они живут не в вакууме. Например, каждому из них необходимо выполнять сверку внутригрупповых оборотов, отслеживать соответствующие данные, указанные коллегами. Приходит понимание, что они работают в одной группе и должны выверять бюджетный процесс, сопоставлять свою деятельность в универсальных единицах измерения — в единых координатах, в одних контрактах.

— Как система развивается и каковы дальнейшие планы автоматизации ваших бизнес-процессов?

АЭ: Когда мы брались за проект, то понимали, что нельзя получить все сразу. И потому мы в определенной степени себя ограничивали, но при этом решили заложить в систему возможности для дальнейшей модернизации, оставляя перспективы на развитие. Яркий пример — учет плана по производству. На наших заводах есть нормочасы и человеко-часы. В начале проекта мы собирались работать только с человеко-часами, а в будущем найти возможность ввода и тех, и других данных — сейчас, спустя три года, мы к этому и пришли. Мало того, что эта возможность реализации этой опции предусматривалась изначально и была заложена в системе, за это время рамки нашего бизнеса расширились авиаремонтной сферой, в которой учет приоритетно реализуется в нормочасах. Этот факт стал такой «закладочкой», куда, по нашему изначальному убеждению, мы «лезть» не собирались.

ИЛ: Тема бюджетирования потянула за собой следующие темы, которые уже вовсю работают — например, операционное планирование, планирование ликвидности, казначейство, которое на данный момент уже является автоматизированной функцией и сейчас тиражируется на все дочерние предприятия, за исключением ОАО «Корпорация «Иркут» и ОАО «Компания «Сухой» имеющие свои уникальные работающие системы.


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии