Перекрестки «Автомира»

Если бизнес-подразделения в вашей компании неэффективно взаимодействуют друг с другом, попробуйте изменить ситуацию при помощи перекрестного обучения. Объясните экономистам и бухгалтерам принципы внутрифирменного маркетинга, а сотрудникам остальных отделов — основы финансов. Именно так поступила компания «Автомир», проводя масштабную программу реформирования своего бизнеса.

Создавая в 1993 году компанию «Автомир», выпускники МФТИ и не предполагали, что через семь лет вновь окажутся вместе за студенческой скамьей. В 1999 году вчерашние сокурсники, а ныне владельцы одного из крупнейших в России автодилера, совместно с топ-менеджерами своей компании отправились учиться на курсы менеджмента в Международную академию бизнеса. Решение было продиктовано структурными противоречиями и отсутствием у руководства единой позиции по дальнейшему развитию компании. Первый год обучения сильно изменил менеджеров: сформировалось понимание того, что есть локальная проблема, а что — неустранимое противоречие, появилась общая понятийная база в вопросах управления, была осознана необходимость создания процедур решения стратегических вопросов.

В масштабные реформы эти размышления вылились в 2002 году. К этому времени компания «Автомир» заняла лидирующие позиции на рынке столичных автодилеров: при обороте в 276 млн долл. США клиентская база насчитывала 161 тыс. человек (обозначьте свое место на рынке). Но затем темпы развития замедлились. Из-за низких ввозных пошлин на подержанные иномарки произошло повсеместное затоваривание всех российских автодилеров машинами отечественного производства, что привело к снижению рентабельности бизнеса в целом. Стало понятно, что компания не применяет или неэффективно использует многие инструменты управления, в том числе бюджетирование и финансовый анализ.

«Было очевидно, что нужно менять структуру компании, отделять владение от управления,— вспоминает финансовый директор «Автомира» Михаил Булушев.— Мы начали формализовывать бизнес-процессы, попытались выстроить пирамиду целей компании. И вот на этой волне организационных изменений в обиход вошел ряд финансовых терминов и показателей. Например, было принято решение внедрять бюджетирование, системы оценки финансовых инвестиционных проектов и управления целями. Нам очень помогло, что на тот момент в компании существовала прослойка менеджеров высшего и среднего звена, для которых эти понятия были не новыми».

Еще за год до кризисного 2002 года финансовый директор выступил с инициативой обучить менеджеров и экономистов на корпоративных курсах финансового менеджмента. «Я сделал это, поскольку понимал, что применение многих инструментов управления, связанных с финансами, неизбежно,— вспоминает Михаил Булушев.— Также стало очевидным, что только волевым путем внедрить эти инструменты управления невозможно — для их использования нужна определенная база знаний».

Была и другая проблема: у финансистов и бухгалтеров постоянно возникали разногласия с представителями других отделов. «На самом деле ни одно подразделение не застраховано от конфликтов, но в отношении финансов они действительно проявляются наиболее остро,— говорит Булушев,— потому что это особая область. Трудно объяснить неспециалисту нюансы налогообложения, проще сказать: так нельзя делать. А человек на это обижается». Сами бухгалтеры тоже были недовольны, поскольку им приходилось расхлебывать последствия многочисленных ошибок, допущенных предыдущими звеньями: то задерживалась поставка «первички», то документы оформлялись ненадлежащим образом. Без общей системы координат добиться корректного заполнения документации было практически нереально. Поэтому вместе со специалистом по обучению Булушев начал разрабатывать внутренний курс финансового менеджмента.

За идеологический образец взяли курс бизнес-школы Link и распределили его на четыре однодневных занятия и экзамен. «Мне понравился их формат обучения. Преподаватели не разжевывают каждую деталь в плане счетов, а на смысловом уровне показывают, что такое финансовый анализ предприятия» — объясняет свой выбор Михаил Булушев. Курс был ориентирован на руководителей отделов, обучение которых начинали с подробного разъяснения базовых вещей: что такое активы, пассивы, двойная запись. Но иногда на учебу направляли и экономистов. «Все-таки образование в наших вузах еще очень громоздкое, оторванное от реальной жизни,— поясняет Михаил.— Люди годами зазубривают всевозможные коэффициенты, но не вполне понимают, зачем они нужны». Окончательно утвердил «моду» на финансовую грамотность в компании генеральный директор «Автомира» Евгений Сатыев, прослушавший курс лекций у специально приглашенного преподавателя.

Разработка курса потребовала у финансового директора немало времени и сил, но результат это оправдал. Большинство сотрудников охотно шли учиться, тем более, что денег с них за это компания не требовала. Позднее было разработано еще несколько курсов по разным областям менеджмента. За два года «Автомир» преобразился: возник слой менеджеров с одинаковым пониманием терминологии и общим взглядом на бизнес-процессы. Однако финансовому директору предстояло решить еще одну задачу, возможно даже более сложную: обучить экономистов и бухгалтеров внутрифирменному маркетингу.

Маркетинговый план для бухгалтерии

«Сейчас о концепции внутрифирменного маркетинга подзабыли,— рассказывает Булушев.— А в 90-е годы она была очень популярна. Суть ее в том, что каждое подразделение компании должно относиться к другим так, как будто они работают на внешнем рынке».

То есть, можно сказать, что бухгалтерия поставляет определенные услуги, а остальные службы их потребляют. Мысль вроде бы простая, но в большинстве случаев бухгалтеры об этом не задумываются. По меткому выражению Булушева, они служат «великому бухгалтерскому идолу»: главное — точно и вовремя составлять отчетность. И эта работа кажется им самоценной. А то, что потом их данные проходят через цепочку внутренних потребителей и используются для принятия жизненно важных для компании решений, как-то забывают.

Конечно, не только финансовые, но и другие службы не понимали, что они работают не просто так, а на вполне конкретного внутреннего клиента. Например, дирекция поставок могла без ведома экономистов внести изменения в свои документы, не просчитав, какими осложнениями это может обернуться. «В принципе, ничего удивительного тут нет,— считает Михаил Булушев.— Люди занимаются разной работой, поэтому почва для конфликтов присутствует всегда. Когда их потребности меняются, как правило, возникают проблемы. Если люди не понимают, что нужно адаптироваться, то все остается по-старому, и в какой-то момент их работа перестает устраивать потребителей. Скорость подстройки очень важна. И надо специально прилагать усилия, чтобы понимать друг друга».

По инициативе финансового директора первый шаг к сотрудничеству сделали экономисты. На однодневном тренинге с профессиональным тренером-консультантом работники финансового департамента постигали азы маркетинга и разбирали один бизнес-кейс. Особенностью обучения стало использование примеров с ответами на вопросы как своего рода алгоритма преломления понятий в практические действия. Сотрудникам объясняли, что такое продукт и для чего нужны маркетинговые исследования, почему необходимо наладить диалог с целевой аудиторией. Например, желая что-то поменять в отчетах, бухгалтера обычно просто направляли в другие отделы служебные записки, которые традиционно оставались без ответа. Чтобы показать абсурдность такого способа общения, Михаил Булушев проводил аналогию с потребительскими рынками. «Я рассказал, как одна западная компания стала специально для России выпускать стиральный порошок в полиэтиленовой упаковке,— вспоминает он.— Компания учла, что у нас его принято держать в ванной комнате, где он подмокает. Неужели, чтобы выяснить этот факт, маркетологи направляли хозяйкам служебные записки? Нет, они приходили к ним домой, вникали в их жизнь, расспрашивали». В результате разбора примеров сотрудники должны были осознать, что между потребителем стирального порошка и пользователями отчетов особой разницы нет — в обоих случаях можно применять одни и те же способы выявления реальных потребностей.

После теоретической части приступали к практике. «Мы предлагали людям таблицы, заполняя которые, они должны были при помощи маркетинговых терминов описать сущность своих продуктов, то есть составляемых ими отчетов,— рассказывает Булушев.— Занимаясь этим, бухгалтеры начинали понимать, что продуктом здесь является не набор цифр, запрошенных начальством, а именно информация для принятия решений» (см. таблицу).

Далее совместными усилиями фактически разрабатывался маркетинговый план для финансовых служб (см. таблицу). Слушатели разбивались на рабочие группы, составляли программу мероприятий, включающую различные опросы, презентации, неформальные встречи с другими отделами.

За период с 2001 по 2004 год было проведено восемь семинаров-тренингов по внутрифирменному маркетингу, в которых приняли участие 100 сотрудников компании. Пройдя тренинг, финансисты существенно переделали формы многих отчетов, а от некоторых и вовсе отказались, выяснив, что ими уже давно никто не пользуется. Но главное даже не это. В результате обучения в компании сократилось количество конфликтных ситуаций между подразделениями, улучшилось взаимодействие между финансово-экономическими и другими службами. Если раньше реакция бухгалтеров на новые требования была неизбежно негативной, то сейчас они стараются разобраться, какую задачу предстоит решить с помощью отчета, и вырабатывают приемлемую для всех форму.

Тяжело ли было финансовому директору совершить такой переворот в сознании подчиненных? Безусловно. Хотя часть экономистов воспринимала новые идеи как откровение, находились и такие, кто с ходу отвергал их. Здесь, как и в предыдущем случае, важную роль сыграла ставка на наиболее сознательных сотрудников — руководителей отделов. «Среди них почти никто не попадал во вторую категорию,— рассказывает Булушев.— Они возвращались после тренинга на свои места, и рядовые сотрудники постепенно перенимали новые методы работы». С финансовым директором согласен и руководитель дивизиона Nissan Владимир Григорьев: «Процесс обучения удачно вписался в эволюцию всего «Автомира», причем эволюцию, которая шла сверху вниз. Сначала выучились топ-менеджеры компании, а затем по иерархии — руководители управлений, служб и отделов».

Таблица. Задание семинара-тренинга «Внутрифирменный маркетинг»: анализ взаимоотношений потребителей/поставщиков внутри компании»

На основе взаимоотношений старшего бухгалтера и руководителя филиала нужно описать фактический продукт и предоставляемые услуги, указать возможные сильные и слабые стороны для каждого раздела. Сущность задания заключается в заполнении граф таблицы «Достоинства» и «Недостатки».

Новая политика

Михаил Булушев предостерегает другие компании от формального отношения к обучению и его насильственного внедрения. «Сотрудникам должны быть ясны цели: для чего это им нужно, что даст впоследствии. Если бы кто-то извне решил обучить меня внутрифирменному маркетингу, тогда как я не понимал, зачем мне это, то вряд ли бы позитивно воспринял подобную инициативу». Одного волевого решения жить по-новому недостаточно. Нужно быть заранее готовым к тому, что для закрепления результата понадобятся дополнительные ресурсы, в том числе масса времени на разъяснения.

Сейчас общие внутренние тренинги по финансам уступили место специализированным курсам по бюджетированию и планированию. По мнению Михаила Булушева, на данном этапе «Автомир» больше не нуждается в обширном перекрестном обучении. «Ситуация в компании стала более стабильной,— говорит он,— и новые сотрудники попадают в сложившуюся годами культуру взаимодействия отделов. Для каждого из них устанавливаются определенные показатели, необходимость выполнения которых не подвергается сомнению. Возможно, если в компании все идеально отладить, то вообще не возникнет проблем из-за незнания менеджерами финансовых основ. Но в той ситуации, которая сложилась у нас в 2002 году, когда нужно было меняться, совместно принимать судьбоносные решения и при этом правильно понимать друг друга, перекрестное обучение было необходимо».

Нина Данилина

Комментарии